- ответы (46-72) (Ответы), страница 4

При этом нельзя отождествлять коммуникационные структуры со структурами принятия решений, обе эти категории в принципе независимы друг от друга. Так, при совместном обсуждении проблем и консультативном принятии решений имеет место коммуникационная структура типа «звезда». В то же время окончательное, преимущественно авторитарное принятие решений начальником соответствует скорее централистской модели «колесо».

Коммуникационная структура группы прямо связана с ее пространственным структурой - типичным пространственным расположением членов команды. Члены команды не должны находиться на большом удалении друг от друга, затрудняющем передачу информации и сотрудничество. Лучше, если они работают в одном помещении, хотя это не является обязательным условием командной работы. В некоторых видах команд (например, проектных группах) члены команды могут находиться в разных кабинетах. Однако и в этом случае они должны иметь возможность регулярно общаться.

4. Количественный и качественный состав команды, готовность ее членов к коллективной деятельности характеризуют личностные возможности команды. На основе ряда исследований, ученые пришли к выводу, что оптимальное количество членов команды - 5 человек. В этом случае легко достигается согласие, хорошо заметен вклад каждого в общее дело.

Повышение количества участников команды как правило ведет к снижению их мотивации и активности, готовности каждого вносить собственные предложения. Повышается склонность прятаться за другими, оставлять им работу. Ослабевает ощущение зависимости общих результатов от личного вклада. Поскольку в крупных коллективах уменьшается возможность существенного личного влияния на результат, то снижается удовлетворенность принадлежностью к команде и готовность идентифицировать себя с результатами личных трудовых усилии. В целом с ростом величины команды снижается групповая сплоченность и удовлетворенность принадлежностью к ней. Эти тенденции присущи не только командам, но и рабочим группам вообще.

Еще большее влияние на эффективность деятельности команды оказывают качественные параметры ее членов и прежде всего их квалификация, мотивация, психологическая совместимость и готовность работать в команде. Успешной работе в команде способствует наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы; четкость и ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость. Препятствуют же этому желание доминировать и(или) постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, оценка идей других как плохих или неверных, привычка быть всегда правым, потребность быть победителем, брать верх, равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого
необходимы следующие условия:

• люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве
  «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

• совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и
  способности любого из тех, кто работает в одиночку;

• члены команды должно иметь возможность влиять на принятие тех решений, которые им
  приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

• каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически
  использовать в работе группы.

Для эффективности работы команды каждый ее член должен обладать квалификацией, соответствующей характеру решаемой им и командой в целом задачи. При этом обычно требуется, чтобы по профессиям члены команды дополняли друг друга и, по возможности, владели некоторыми смежными профессиями. Члены команды должны обладать рядом качеств, которые анализировались в теме 13 как факторы групповой сплоченности: согласие по поводу целей команды, положительное мнение членов группы друг о друге и т.д. У них должно быть явно выражено желание работать в команде, осуществлять ее цели и разделять ценности и нормы. Люди должны быть совместимы психологически и подготовлены к деятельности в команде.

Работа в команде, помимо названных качеств, требует доминирования коллективистского подхода, освобождения от индивидуалистского или (когда команда состоит из представителей разных подразделений) ведомственнического мышления. Члены команды должны быть готовы к тому, что, как уже упоминалось, работа в команде требует уважения других членов коллектива и их мнений, толерантности, открытости, готовности к сотрудничеству и в случае расхождения позиций подчинению мнения большинства.

В реальной жизни команды часто оказываются не дееспособными в силу несовместимости прежней биографии их членов, в частности вследствие переноса в команду прежнего индивидуалистического наследия или даже конфликтного потенциала. Поэтому сегодня обращается большое внимание на подбор сотрудников, . в том числе руководителей, обеспечивающий их разностороннюю (профессиональную, психологическую, мотивационную) совместимость и подготовленность к коллективной работе.

52. Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы, управленческие команды.

Команды, которые существуют в реальных организациях, очень разнообразны. Исходя из рассмотренной в начале темы идеальной модели команды, некоторые из них можно охарактеризовать как неполные команды или «полукоманды». Однако все они в большей или меньшей мере обладают главным признаком командной деятельности - являются объединением людей в целях решения тех задач, которые невозможно или неэффективно решать в одиночку.

Среди множества реальных команд можно выделить по меньшей мере их 4 наиболее распространенных типа:

1. Команды по подготовке рекомендаций': кружки качества, аудиторские группы и т.п.

2. Проектные группы.

3. Автономные самоуправляющиеся группы.

4. Управленческие команды.

Что же представляют собой эти основные типы команд?

Команды по подготовке рекомендаций. Кружки качества

Главная отличительная особенность команд по подготовке рекомендаций состоит в том, что продуктом их деятельности являются предложения и рекомендации, представляемые руководству. Одна из наиболее типичных разновидностей таких команд - кружки качества.

В основе создания и использования кружков качества лежит достаточно простая идея -организационно-управленческие проблемы должны решаться не только руководством и экспертами-специалистами, но и рядовыми сотрудниками, работниками исполнительского уровня⁶. Поскольку последние лучше других знают свое рабочее место и свой трудовой процесс, то они сами могут быть экспертами по отношению к своей работе, лучше других замечать трудности и проблемы, находить пути их решения. Они располагают ценнейшим практическим опытом, который могут использовать для улучшения рабочего места и производственного процесса. Поэтому следует дать сотрудникам возможность объединившись в группу сообща работать над решением касающихся их проблем, предоставить им для этого необходимую информацию и соответствующие права. Организации должны быть открыты для участия всех работников в решении задач повышения производительности и качества, а также сотрудничества, квалификации и удовлетворенности людей трудом и пребыванием в организации. Конечно, для того чтобы кружки качества являлись формой самореализации работников, проявления их творческих способностей, членство в них должно быть добровольное.

Деятельность кружков качества направлена на преодоление слабости тейлоризма, жестко делившего умственную и физическую работу и не использовавшего в течение десятилетий умственные возможности работников исполнительского труда. Кружки качества и пытаются применить знания и способности сотрудников для решений производственных проблем.

Эффективность работы кружков качества зависит от характера труда, квалификации сотрудников, а также позиции руководства. Участие начальника в кружке качества повышает авторитет руководителя, а также возможность практической реализации его (кружка) предложений. Однако руководитель должен ограничиться ролью модератора, координатора-посредника. Иначе в кружках качества будет воспроизводиться повседневная иерархическая управленческая структура и подавляться творчество и инициатива рядовых работников. Руководитель кружка качества может выбираться его членами или назначаться руководством с их согласия. В принципе им может быть любой авторитетный сотрудник, но на практике в этой роли чаще выступает непосредственный руководитель или представители инженерно-технического состава компании.

Задачи модератора состоят в проведении организационной работы, в руководстве кружком качества, представительстве его в высших органах, повышении образовательного уровня членов кружка, а также в презентации результатов деятельности руководству.

С помощью модератора участники определяют подходящие для проработки темы, отбирают приоритетную из них и разрабатывают ее. Темы групповой работы могут быть различны: используемая техника, и технологии, качество продукции, устройство рабочих мест, условия труда, вопросы коллективного сотрудничества и др. Как правило не берутся в качестве таких тем тарифно-правовые аспекты работы.

В процессе разработки темы выявляется и анализируется суть проблемы, определяются ее причины и отыскиваются альтернативные решения. Затем выбирается одна из альтернатив и представляется или передается специалистам, которые дают ей оценку и принимают решение о ее реализации или доработке. Кружки качества имеют лишь право на внесение предложений, решение же об их принятии или непринятии принимает руководство.

Если участникам кружка качества недостает знаний, то они могут пригласить экспертов, которые поделятся знаниями и примут участие в обсуждении альтернативных решений. С помощью таких приглашений в процесс решения проблемы включаются функциональные и

другие подразделения, которые она затрагивает. В результате коллективной разработки тем не только повышается качество решений, но и достигается их понимание и принятие широким кругом сотрудников.

Кружки качества очень часто являются одновременно и разработчиками предложений, и исполнителями принятых на их основе решений. В наши дни кружки качества имеют широкое распространение во всем мире, в том числе не только на их родине - в Японии, но и в Европе и

Америке.

Помимо кружков качества к командам по подготовке рекомендаций относятся аудиторские группы. Обычно они создаются руководством для выполнения определенной аудиторской задачи. Это может быть проверка состояния финансов, управления, работы с персоналом и т.д. в определенной организации. Аудиторская группа включает ряд специалистов-экспертов в области смежных или близких видов деятельности, которые сообща дают комплексную оценку состояния, того или иного участка работы, а также вырабатывают предложения по улучшению положения дел. На основе таких предложений руководство организации принимает собственное решение. В аудиторской группе достаточно ярко выражены почти все основные признаки командной работы.

Проектные группы

Для разработки новых комплексных проблем, которые затрагивают многие области деятельности организации, уже давно используются проектные группы В отличие от кружков качества, цель проектных групп задается руководством. Она предполагает разработку отдельной ограниченной задачи, решение которой затрагивает многие подразделения организации. Проектные группы образуются чаще всего из специалистов-экспертов и представителей руководящего состава, которые подбираются для решения конкретного круга проблем в соответствии с их профессиональной компетентностью. Эти люди работают вместе в течение всего периода реализации проекта. В отличие от кружков качества, участие в проектных группах не добровольное, а является организационным поручением. Главной задачей проектных групп является эффективное выполнение поручения, а не привлечение сотрудников к процессу решения производственных проблем, как это имеет место у кружков качества. Вследствие этого проектные группы образуются по профессиональным критериям и после завершения работы распускаются. Участники проектных групп обычно принадлежат к высшим и средним, а не к нижним уровням в служебной иерархии, как это характерно для кружков качества.

Существуют различные виды проектных групп. Их отличия зависят прежде всего от характера проекта, который они должны осуществить. Так например, если задачей проекта является создание компанией новой модели автомобиля, то проектную команду создают из конструкторов двигателя, кузова, шасси, дизайнеров, специалистов по производству, технологиям, снабжению, финансам, маркетингу и т.д. Они совместно, не теряя связи с основным местом работы, сотрудничают длительное время - несколько лет. Если же команда создается, например, для реализации новой мотивационной программы фирмы, то в нее включают руководителей подразделений, директора по персоналу, начальников отделов: кадров, труда и заработной платы, социального развития, центра профессионального обучения, и некоторых других специалистов. Такая команда может встречаться не столь часто и долго, как команда проектировщиков новой модели автомобиля. Выполнив свою задачу, она распускается.

В отличие от кружков качества и кратковременных проектных групп, в «чистых» или «полных» проектных организациях сотрудники встречаются не время от времени, а работают постоянно вплоть до завершения проекта.