- ответы (46-72) (Ответы), страница 13

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это: потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющая ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда. Для организации: мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свои профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Одна из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и развитию карьеры (три стороны участвуют – работник как «владелец процесса», руководитель как наставник, держатель ресурсов и HR как профессиональный консультант и управляющий этим процессом). Этапы: обучение, разъяснение; разработка плана развития карьеры; оценка руководителя.

Оценка эффективности развития карьеры: текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе); продвижение в должности (сравнение процентных показателей - // - ); занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны); проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Системы развития карьеры стали возникать в США еще в конце 50-х гг. и широко распространились по миру к началу 80-х, однако сегодня многие начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано с увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией («временный союз»).

72. Компенсация труда.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать тре­буемый ей персонал. Основное значение системы компенсации заключается в том, что­бы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стра­тегическими задачами организации.

ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ:

• Привлечение персонала в организацию

• Сохранение сотрудников в организации

• Стимулирование производительного поведения

• Контроль над издержками на рабочую силу

• Административная эффективность и простота

• Соответствие требованиям законодательства

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль над из­держками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каж­дой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития.

Традиционным является метод определения величи­ны заработной платы сотрудника как функции двух переменных: внут­ренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определятся различными аналитическими методами классификации (ранжирование, создание системы разрядов, система баллов или Хей-систем), в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определен­ных недостатков, о которых необходимо знать и помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут пре­уменьшить ее достоинств - четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и админист­рированию; учета рынка труда, особенностей организации и отдель­ного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой вознаграждения наемных работников во всем мире.

традиционная система компенсации - система вознаграждения ра­ботников, в основу которой положен принцип определения вознаграж­дения каждого работника - величины должностного оклада и набора материальных льгот как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной ценности).

Должностной оклад - величина заработной платы (недельной, ме­сячной, годовой), выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации. Другие названия - оклад, вилка должностного оклада.

Льготы - часть компенсации работникам организации в форме предо­ставления права получения услуг, повышающих их жизненный уровень.

Особенность нетрадиционных методов зак­лючается в том, что они построены на принципах, отличных от филосо­фии традиционной системы, и позволяют преодолеть некоторые присущие ей недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы пере­менной заработной платы, системы групповой заработной платы, систе­мы платы за знания и компетенции.

переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы подразде­ления или организации в целом. Другое название - плата за результаты, плата за производительность.

Наиболее распространенная система переменной З/П – сдельная З/П. Принцип ее прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение.

Эффективная система стимулирования должна быть:

простой, понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет, целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических це­лей компании, гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок, самоокупаемой.

В качестве весомого стимула выступает также премия - дополнительное (по сравнению с зара­ботной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в опре­деленных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии приобре­тают все большую популярность в развитых странах как средство пре­одоления двух недостатков традиционной системы компенсации:

1) слабой зависимости величины вознаграждения от результатов ра­боты сотрудника;

2) отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения от­дельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.

плата за знания - система компенсации, при которой величина зара­ботной платы сотрудника определяется уровнем его квалификации, про­демонстрированными знаниями и профессиональными навыками. Исключи­тельно важной задачей является определение тех "знаний" (навыков, ква­лификаций, умений), за обладание которыми организация собирается вознаграж­дать работников. Набор знаний не должен быть постоянным – нужна динамика. Альтернатива – система платы за компетенцию. Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профес­сиональные функции.

Сегодня вряд ли кто будет оспаривать влияние факторов не денежного вознаграждения на поведение человека на рабочем мес­те. Мотивация и производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интел­лектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.

Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стра­тегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимули­рования персонала.

41