- ответы (46-72) (Ответы), страница 13
Описание файла
Файл "- ответы (46-72)" внутри архива находится в папке "Ответы". Документ из архива "Ответы", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "управление персоналом" из 10 семестр (2 семестр магистратуры), которые можно найти в файловом архиве МГУ им. Ломоносова. Не смотря на прямую связь этого архива с МГУ им. Ломоносова, его также можно найти и в других разделах. .
Онлайн просмотр документа "- ответы (46-72)"
Текст 13 страницы из документа "- ответы (46-72)"
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это: потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющая ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда. Для организации: мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свои профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Одна из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и развитию карьеры (три стороны участвуют – работник как «владелец процесса», руководитель как наставник, держатель ресурсов и HR как профессиональный консультант и управляющий этим процессом). Этапы: обучение, разъяснение; разработка плана развития карьеры; оценка руководителя.
Оценка эффективности развития карьеры: текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе); продвижение в должности (сравнение процентных показателей - // - ); занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны); проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Системы развития карьеры стали возникать в США еще в конце 50-х гг. и широко распространились по миру к началу 80-х, однако сегодня многие начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано с увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией («временный союз»).
72. Компенсация труда.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.
ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ:
-
Привлечение персонала в организацию
-
Сохранение сотрудников в организации
-
Стимулирование производительного поведения
-
Контроль над издержками на рабочую силу
-
Административная эффективность и простота
-
Соответствие требованиям законодательства
Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль над издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития.
Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определятся различными аналитическими методами классификации (ранжирование, создание системы разрядов, система баллов или Хей-систем), в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать и помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств - четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой вознаграждения наемных работников во всем мире.
традиционная система компенсации - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника - величины должностного оклада и набора материальных льгот как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной ценности).
Должностной оклад - величина заработной платы (недельной, месячной, годовой), выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации. Другие названия - оклад, вилка должностного оклада.
Льготы - часть компенсации работникам организации в форме предоставления права получения услуг, повышающих их жизненный уровень.
Особенность нетрадиционных методов заключается в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяют преодолеть некоторые присущие ей недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.
переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Другое название - плата за результаты, плата за производительность.
Наиболее распространенная система переменной З/П – сдельная З/П. Принцип ее прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение.
Эффективная система стимулирования должна быть:
простой, понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет, целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических целей компании, гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок, самоокупаемой.
В качестве весомого стимула выступает также премия - дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии приобретают все большую популярность в развитых странах как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:
1) слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;
2) отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.
плата за знания - система компенсации, при которой величина заработной платы сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными знаниями и профессиональными навыками. Исключительно важной задачей является определение тех "знаний" (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми организация собирается вознаграждать работников. Набор знаний не должен быть постоянным – нужна динамика. Альтернатива – система платы за компетенцию. Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.
Сегодня вряд ли кто будет оспаривать влияние факторов не денежного вознаграждения на поведение человека на рабочем месте. Мотивация и производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.
Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
41