- ответы (46-72) (Ответы), страница 12

а)Структура рынка труда( секторная, региональная, квалификационная)

б)Мобильность рабочей силы

в)Поведение конкурентов на рынке

г)Стоимость рабочей силы

Направления изучения внутреннего рынка труда:

а)Численность персонала и его структура

б)Структура развития персонала

в)Организация труда на предприятии

г)Культура управления

д)Мотивационные установки

3.Коммуникационная функция. Цель всех коммуникационных предприятий в рамках маркетинга персонала - поиск и реализация путей покрытия

потребности в кадрах, а также представления преимуществ организации

как работодателя. Объектами этой функции являются:

-Сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

-Внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных клиентов;

-Открытость системы управления (в частности ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

В компетенцию отдела маркетинга рабочей силы на предприятии

должны входить следующие специальные функции:

-изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, адаптация к удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах, соответствующая переструктуризация рабочей силы;

-наем и отбор персонала с помощью тестирования и интервьюирования работников;

-расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам: управление адаптацией, закреплением, ротацией и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного и гибкого трудового коллектива;

-планирование деловой карьеры, оценка человеческого капитала работника, аттестация специалистов, формирование резерва на выдвижение, профессионально-квалификационное продвижение.

Значение маркетинга на рынке труда:

-большинство людей работают и/или нанимают рабочую силу,

поэтому маркетинг позволил бы им стать более информированными, избирательными и результативными в трудовых отношениях;

-маркетинг способствует улучшению регулирования процессов формирования и распределения трудовых ресурсов через сбор и анализ информации, изучение конъюнктуры рынка труда, получение данных о возможных объемах и структуре необходимых профессий и специальностей.

-маркетинг может значительно повлиять на воззрения людей и их образ жизни, так как уже сейчас повышаются требования работодателей к нанимаемому работнику (высокая профессиональная компетентность, деловитость, предприимчивость, инициативность и т.д.), а у работников формируются свои соответствующие требования к рабочему месту (соответствующая затратам труда заработная плата, хорошие условия труда, устраивающие работника распорядок рабочего дня, перспективность профессии.)

-маркетинг на рынке труда может содействовать улучшению качества жизни, так как все перечисленные вы­ше моменты в совокупности создают работнику, фирме и обществу условия для эффективного использования рабо­чей силы, а следовательно, для удовлетворения потребнос­ти объектов трудовых отношений.

68. Отбор персонала.

Задача отбора персонала состоит в том, чтобы нанять из числа соискателей на определенные рабочие места тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах.

В основу принятия решения о приеме на работу положены 3 аспекта:

1. по возможности всеобъемлющий и операционализированный каталог требований, которым должен соответствовать сотрудник на рабочем месте. На основании этих требований формулируются критерии отбора;

2. информация о том, в какой степени соискатели отвечают данным требованиям к должности;

3. методы для получения и оценки необходимой информации о соискателях (например, оценка дипломов, проведение психологических тестов и оценка их результатов) с целью ранжирования соискателей по степени их пригодности к работе в организации.

Каждый из этих 3 аспектов связан с существенными проблемами. Получаемая о кандидате информация не дает полной картины о его пригодности к будущей работе, поскольку эта информация отражает главным образом данные о прошлом, в лучшем случае о сегодняшнем дне. Кроме того, следует учитывать, что при отборе речь идет не об абстрактном наборе свойств, а о конкретном индивидууме, который приходит на свободное рабочее место.

В распоряжении сотрудников, осуществляющих отбор персонала, имеется целый ряд разнообразных методов и приемов, которые компонуются в «пакет методов» в зависимости от особенностей конкретного рабочего места, на которое претендуют соискатели.

Основные методы отбора персонала для принятия окончательного решения:

1. Оценка документов соискателя, в первую очередь: заявления о приеме на работу, резюме, документов об образовании, пробных работ, рекомендаций, фирменного опросника.

2. Методы тестирования и проверки: тесты на способность к конкретным видам работы, профессиональные тесты, психологический тесты (например, тест личности, тест интеллектуального уровня), метод “Assesment Center”, под которым понимается комплексный, стандартизированные метод выявл6ения и оценки различных способностей соискателей, при котором соискатели разбиваются на группы (6-8чел.) и совместно проходят разнообразный, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования.

3. Собеседование (интервью) с соискателем.

4. Испытательный срок.

Таким образом, отбор персонала представляет собой многоэтапный процесс. Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Собеседования могут производится по-разному: можно проводить собеседование «один на один» или в группе с другими кандидатами; одновременно проводить собеседование с несколькими кандидатами и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких человек с обеих сторон увеличивает сложность процесса).

Типы собеседований: биографические собеседования (строятся вокруг фактов из жизни, его прошлого опыта), ситуационные собеседования (собеседник решает одну или несколько проблем) и структурированные собеседования (стандартный список вопросов).

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.

Стадии собеседования. Вне зависимости от выбранного типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией, заключения, оценки.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не должна строиться на использовании какого-нибудь одного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию различных методов (например, метод «Центра оценки» может быть совмещен со структурированным интервью или пробной работой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие источники информации и суждения (оценка качества выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного начальника). Такое комбинированное использование методов позволит получить наиболее точные и реалистичные данные.

69. Аттестация персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль над работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений.

В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, если это требуется - вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существуют как стандартные формы оценки (руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале), так и сравнительные методы (руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Существует также метод «управление посредством совместной установки целей». Цели при этом должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.

70-71. Развитие персонала.

Способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Профессиональное развитие – приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности; процесс формирования у сотрудников организации новых профессиональных навыков и знаний. Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры. Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ. Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор конкретных методов определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Профессиональное обучение – процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. Принципы обучения взрослых: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Основные виды профессионального обучения: обучение на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Деловая карьера – последовательность занимаемых человеком должностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость, определенный элемент везения. Чтобы свести эти компоненты воедино, часто нужна внешняя помощь – традиционно: родители, ВУЗ, знакомые; современный этап: организации, т.к. они видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.