- ответы (46-72) (Ответы), страница 11

Процедуры:

1. Проявить инициативу, вступить в общение ( цель - определить, признать конфликт, договориться о нераспространении его на неконфликтную сферу);

2. Амортизация конфликта, смягчение (за счет признания элементов собственной правоты, извинение);

3. Создать атмосферу доверия, уважения (внимательно слушать, корректно себя вести);

4. Определить предмет, суть конфликта, его понимание каждой из сторон;

5. Найти и расширить сферу согласия, общую цель, принципы;

6. Определить и проанализировать варианты решения конфликта, плюсы и минусы;

7. Принять совместное решение, проверить, не навязано ли оно;

8. Разработать план реализации конфликта и объективные критерии контроля (с участием 3-го лица);

9. Последовательно реализовать план, укрепляя доверие и по возможности расширяя сотрудничество, осуществить мониторинг реализации плана;

10. Определить возможные плюсы, выгоды сторон (от расширения сотрудничества в будущем, перенесения его на неконфликтную сферу).

Гарвардская техника разрешения конфликтов: предполагает предварительные сбор информации о конфликте и его участниках на основании изучения документов, опросов, а также получение согласия, а лучше участия непосредственного или вышестоящего руководителя. Это вводная часть. Далее идут 3 стадии разрешения конфликта:

1. Поведенческий анализ - выявление того, что произошло;

2. Психологический диагноз – выяснение психологических причин, механизма конфликтного поведения;

3. Терапия – выяснение того, что следует сделать.

64. Службы персонала. Устройство, роль в современной организации. Структура кадровой службы. Менеджер по персоналу, его функции, права, обязанности

Значимость СП неуклонно повышается, особенно в крупных корпорациях. СП должны иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении сотрудников, а также при решении общих вопросов развития бизнеса.

Основные функции СП:

1. Анализ состава персонала

2. Обеспечение персоналом, развитие, освобождение персонала

3. Менеджмент использования персонала

4. Руководство персоналом

5. Менеджмент расходов на персонал

6. Информационный менеджмент персонала

Структура кадровой службы:

1. Директор по персоналу

   1. Заместитель директора по персоналу

      1. Менеджеры по персоналу

   2. Начальник отдела кадров

      1. Главный инспектор, инспекторы

   3. Начальник отдела труда и заработной платы

      1. Экономист по вопросам труда и зарплаты

      2. Специалист по ТБ

   4. Начальник отдела социального развития

Менеджер по персоналу – функционально занимается работой с кадрами, обеспечивает производственный процесс необходимыми человеческими ресурсами. Помимо прочего должен знать общие условия деятельности компании; уметь применять новейшие методы управления персоналом; уметь эффективно управлять изменениями, влияя на людей

Ф-ии / обязанности менеджера:

1. Руководство кадровой работой

2. Планирование, проведение программы кадровой политики, в том числе:

   1. Набор, проведение испытаний

   2. Оценка

   3. Назначения

   4. Продвижение по службе, перевод

   5. Изменение статуса работников

   6. Организация обучения персонала

   7. Ведение личных дел сотрудников

3. Доведение информации до всех уровней компании о кадровых вопросах

65. Планирование персонала. Кадровые стратегия, философия и политика, их роль в управлении персоналом. Сущность, важнейшие направления и сферы кадрового планирования.
66. Определение потребности в количестве и качестве персонала. Основные факторы итд.

ПП – это

1. набор решений по размещению и развитию персонала и направления его (персонала) использования для достижения целей организации;

2. часть общей системы планирования в организации; включает следующие сферы:

   1. определение потребности в персонале,

   2. планирование привлечения персонала,

   3. планирование задействования персонала,

   4. планирование высвобождения персонала,

   5. планирование развития персонала,

   6. планирование затрат на персонал.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный персонал, и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Важнейшие направления кадрового планирования:

1. потребность на планируемый объем производства или услуг с учетом имеющегося персонала;

2. покрытие предполагаемого выбытия персонала;

3. покрытие внепланового выбытия персонала.

Кадровая политика - система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы

Кадровая философия – это миссия, цели и деловое кредо организации, которые учитываются при разработке кадровой стратегии. Кадровая философия должна быть направлена на удовлетворение запросов производства и одновременно на обеспечение интересов общества в целом.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить два основания для группировки типов кадровой политики:

1. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

   1. Пассивная - руководство организации не имеет конкретной программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

   2. Реактивная - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к продуктивному труду, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

   3. Превентивная - кадровая служба подобных компаний осуществляет не только диагностирование персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

   4. Активная - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией

2. Второе основание – степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава:

   1. Открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, компания готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях (телекоммуникационные компании, автомобильные концерны)

   2. Закрытая кадровая политика - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, замещение происходит только из числа сотрудников организации. Это компании, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Профессиограмма - описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку. Различают два вида профессиограмм:

1. профессиокарты - краткое описание характера деятельности работника, результатов его труда и их значение для людей. Содержит название профессии, описание результатов труда, трудовых действий и основных качеств, требуемых для профессии, условий труда, указание на возможные пути обучения

2. полные профессиограммы - описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку

Психограмма - графическое изображение результатов исследования психической деятельности индивида с помощью ряда тестов.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. ДИ:

• разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем;

• подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком;

• утверждается первым руководителем организации;

• согласовывается с юристом и доводится до работника под расписку.

Типовая ДИ состоит из шести разделов: Общие положения, Цели, Функции, Связи по должности, Права, Отвественность.

Квалификационная карта - готовится совместно руководителем подразделения и менеджером по персоналу на основе анализа работы и должностной инструкции. КК представляет собой набор квалификационных характеристик (общее/ специальное образование, спец. навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенций - описание характеристик (качеств, навыков, компетенции), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, т.е. необходимых для успешной работы в определенной должности.

67. Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Маркетинг персонала- вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала:

-Разработка профессиональных требований к персоналу (разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций, свойств)

-Определение качественной и количественной потребности в персонале

-Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала

-Выбор источников и путей покрытия в персонале.

Основныме субъекты маркетинга на рынке труда:

-наемные работники, -работодатели, -государственные службы занятости, -негосударственные структуры по содействию занятости, -государственная служба миграции населения, -профессиональные учебные заведения, профессиональные союзы и т.д.

Объектом маркетинга становится любой объект, который предлагается на рынке для обмена на определенное количество каких-либо благ и на этих условиях пользуется спросом.

Основные функции маркетинга персонала:

1. Информационная функция включает в себя:

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам.

Исследование рынка труда

Изучение имиджа организации

2. Аналитическая функция.

-Исследование внешней и внутренней среды организации.

-Внешние факторы, влияющие на деятельность организации: общеэкономическая ситуация, состояние отрасли, развитие технологий, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал.

-Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Направления изучения внешнего рынка труда: