- ответы (46-72) (Ответы), страница 10

1. Силовой стиль (стиль борьбы или со­перничества). Чаще всего он использу­ется при реалистической, реже — при нормативной стратегии. Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономичес­кого давления и т.п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

-существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе;

-достижение цели имеет высокую значимость;

-компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента компании).

2. Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства). Этот стиль ши­роко используется в менеджменте. Современные менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не по­падать в ситуации, провоцирующие возникновение конфликтов, об­ходить острые вопросы. Конечно, это далеко не всегда удается. Укло­нение от конфликта считается предпочтительным в случае, если:

-ощущается недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника;

- значимость проблемы невысока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;

- целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и до­ждаться удобной ситуации, подходящего момента.

Нередко все эти три обстоятельства имеют место одновремен­но. Однако и при их наличии не всегда возможно уклонение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками.

3. Приспособление (к интересам и требо­ваниям оппонента). Этот стиль конфликт­ного поведения предполагает необходи­мость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от соб­ственных целей. Стиль приспособления нередко прихо­дится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а так­же руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эс­калации конфликта, чреватой потерей места работы или другими крупными неприятностями.

4. Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:

-он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выясне­ние источника конфликта, предотвратить глубокий анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;

- он консервирует отношения противостояния и взаимного не­довольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. В силу этого у оппонентов может со­храняться негативное отношение друг к другу, а также чув­ство, что они проиграли или их обманули. Если при компро­миссе были принесены в жертву жизненно важные цели или ценности, то недовольство может возрастать и в конце концов привести к возобновлению и обострению конфликта.

5. Сотрудничество. Данный стиль конфликтного поведения предполагает поддержание статус-кво, совместное решение проблемы, при­емлемое для всех сторон конфликта. Сотрудничество означает вниматель­ное ознакомление с позицией проти­воположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, по­иск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реали­зацию.

6. Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации за­нимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. 7. Формирование индифферентности. Этот стиль занимает как бы промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта.

Методы управления конфликтами. Структурные методы

Ме­тоды управления конфликтом — это приемы и способы, позволяю­щие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Две груп­пы: структурные и персональные методы.

1.Структурные методы предполагают воздействие через орга­низационные факторы и направлены на предотвращение форми­рования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослаб­ление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

а) Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полно­мочий и ответственности.

б) Использование интеграционных и координационных институци­ональных (организационных) структур и механизмов.

3. Разработка и реализация общих комплексных целей.

4. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграж­дении и наказании.

2. Персональные методы:

а) Использование власти, позитивных и негативных санкции, по­ощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

б) Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными ме­рами.

в) Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогичес­кие и психологические меры типа разъяснительной и воспитатель­ной работы, оказания психологической помощи и т.п.

г) Изменение состава участников конфликта и системы их взаи­модействия путем перемещения людей внутри организации, уволь­нения или побуждения к добровольному уходу.

д) Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромис­сов. Этот метод нередко называют экспертным.

Принципы управления конфликтами:

институциализация конфликта, т.е. устаноапение норм и про­цедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно инсти­туциализация включает:

-запрет на применение насильственных средств;

-ограничение количества участников и сфер проявления кон­фликта;

-принятие всеми сторонами определенных правил разреше­ния конфликта

- организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

- контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.)

легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. призна­ние всеми его сторонами правомерности и справедливости опре­деленного порядка действий по разрешению спора даже в том слу­чае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (ус­таревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта

структурирование конфликтующих групп, т.е. определение со­става участников конфликта, представителей (лидеров) соперни­чающих групп, различных центров группового влияния и их силу.

редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или про­тивостояния.

Выделим два «поля» ре­дукции конфликта 1. в зависимости от характера вос­приятия оппонента (последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник — соперник — сотрудник -партнер— союзник— друг. ; 2. от характера соперничества (война — насилие — агрессивность— соперничество— враждебность - напряженность—спор— несогласие— консенсус)..

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении кон­фликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно про­ходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий кон­фликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение.

Конфликтологическая типология сотрудников

Подавляющее большинство людей не стремится к конфликтам и старается либо избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное поведение. По различным под­счетам, люди, систематически инициирующие конфликты, состав­ляют примерно 6—10% всех работников. Остальные же, т.е. подав­ляющее большинство, стремятся избегать конфликтов.

Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам. Достаточно развернутую характеристику наиболее жесткого типа такого рода работников, выделяющихся склонностью к борьбе, явно конфликтной устремленностью, дает И.Д. Ладанов. Обычно работник с явно конфликтной устремлен­ностью отличается тем, что:

- не думает о других, не понимает их нужды и интересы, заботится лишь об удовлетворении собственных потреб­ностей, действует напролом, часто подтасовывает факты, ищет слабое место в позиции оппонента, считает, что отступление ведет к потере лица, использует тактику «затыкания рта», считает себя знатоком, маскирует свои намерения (голосом, манерами), считает, что выигрыш в аргументах очень важен, отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Объекты нападок: те кто, как правило, проигрывают в ситуациях борьбы и споров, выражают свою точку зрения извиняющимся тоном, считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппо­нентом, переживают, когда другие не понимают их доводов, избегают говорить о своем несогласии в глаза, воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально, считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовы­ваться», часто оказываются перед искушением уступить оппоненту, считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию, никогда не действуют необдуманно, сгоряча.

62. Правила и рекомендации обращения с конфликтами. Методики разрешения организационных конфликтов

Сущ-т целый ряд частных правил и рекомендаций по урегулированию/разрешению конфликтов:

1. Рационализация, снижение эмоциональной краски
   (осмысленность поведения)

2. Внимание к реальным интересам оппонента, а не заявленным

3. Расширение коммуникаций между сторонами
   (получение достоверной информации, укрепление доверия)

4. Дробление конфликта на составляющие
   (в поисках точек соприкосновения)

5. Разделение предмета конфликта и личности участников

6. Относительность соперничества
   (у оппонентов могут быть и общие черты, на них надо опираться чтоб решить конфликт)

7. Ограничение сферы соперничества
   (не затрагивать ценности оппонента, не расширять области спора)

8. Учет сложного характера соперничающих сторон
   (если с каждой стороны более 1 человека, то их позиции редко полностью совпадают, нужно индивидуально искать пути к сотрудничеству)

9. Временное ограничение конфликта
   (чем раньше его остановить, тем легче)

10. Расширение временного горизонта конфликта
    (часто спустя какое то время многие причины конфликта утрачивают значимость)

11. Предпочтение мелиоративного решения перед окончательным
    (лучше стремиться постепенно улучшать ситуацию, чем действовать по принципу «все или ничего»)

12. Конфликт решается с помощью перемен, а не замораживания текущего состояния
    (иначе может вспыхнуть снова)

13. Уступки должны быть взаимными

14. Уважение достоинства оппонента
    (не загонять в угол, дать возможность выиграть в престиже в глазах сторонников / окружающих)

15. Решение конфликта должно опираться на ценности, признаваемые культурой
    (меньше обид, решение прочнее)

16. Учет факта, что причин или путей решения конфликта может быть несколько (поликаузальность)
    (поиск многих причин / средств снижает вероятность ошибки)

17. Арбитраж, использование 3-й стороны в процессе разрешения конфликта

18. Лучше ставить на сотрудничество, чем на временный выигрыш
    (доверие – ценный потенциал, временная победа - непрочна)

19. Ограничение числа участников конфликта лидерами (представителями) соперничающих сторон
    (много участников – не решение, а обострение конфликта)

20. Определение возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения
    (иначе будет трудно прийти к компромиссу)

21. Определение в начале конфликта (а лучше до начала) цены победы / поражения
    (в затяжном конфликте могут проиграть все)

22. Результат урегулирования основывается на четко и ясно сформулированном соглашении
    (допускающем эффективный контроль)

63. Техника разрешения конфликтов. Гарвардская техника разрешения конфликтов и ее применение.

Процедуры разрешения конфликтов – совокупность последовательных действий, которые надо совершить для достижения цели.