Автореферат (Развитие методов стратегического управления промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей), страница 3
Описание файла
Файл "Автореферат" внутри архива находится в папке "Развитие методов стратегического управления промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей". Документ из архива "Развитие методов стратегического управления промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "экономика" из Аспирантура и докторантура, которые можно найти в файловом архиве НИУ ВШЭ. Не смотря на прямую связь этого архива с НИУ ВШЭ, его также можно найти и в других разделах. , а ещё этот архив представляет собой кандидатскую диссертацию, поэтому ещё представлен в разделе всех диссертаций на соискание учёной степени кандидата экономических наук.
Онлайн просмотр документа "Автореферат"
Текст 3 страницы из документа "Автореферат"
Рис. 2 Основные стадии построения ССП
4. Разработка ССП – задача не одного человека, а всего топ-менеджмента предприятия, формирующего рабочую группу. На некоторых стадиях, а в определённых случаях и в рабочую группу, целесообразно приглашать и представителей других звеньев управления или же просто работников.
В процессе исследования автором были разработаны опросные листы и проведёно анкетирование 46 топ-менеджеров промышленного предприятия на предмет понимания ими основных стратегических целей, стоящих перед предприятием, а также предпочтительных путей развития (рис. 3 и 4). В результате анализа ответов автором получены значимые расхождения, что соответствует выделяемой многими авторами, включая Д. Нортона и Р. Каплана, одной из основных проблем внедрения ССП на начальных этапах – отсутствие согласованности.
Рис. 3 Основные пути развития предприятия (результат опроса)
Рис. 4 Необходимость изменения стратегии (результаты опроса)
5. Стратегический анализ компании включает в себя множество направлений и методов. Для систематизации внешней макросреды автором предложено использовать PEST-анализ, параметры микросреды определяют, анализируя отрасль – экономические характеристики отраслевого окружения; степень конкуренции; движущие силы конкуренции; ключевых факторов успеха; определение своего места в отрасли. Во внутренней среде выделяют при изучении такие направления, как производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры и другие. Возможно использование «цепочки ценностей» М. Портера. Данные анализа по всем направлениям целесообразно занести в матрицу SWOT-анализа – этот наглядный инструмент позволяет видеть картину, сложившуюся у предприятия в целом; а также по сочетанию квадрантов позволяет выявить параметры будущих стратегий.
В процессе исследования автором работы проведён анализ внутренних и внешних факторов промышленного предприятия, влияющих на его деятельность. По результатам составлена матрица SWOT-анализа (табл. 3).
Анализируя внутреннюю среду, важно выделить стратегические бизнес-единицы (далее СБЕ), для каждой из которых и будут производиться все дальнейшие действия.
Таблица 3
МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| - собственное производство товаров высокого качества; - налаженные контакты с оптовыми покупателями, в т.ч. с крупными; - надежные производители-поставщики, выпускающие товар высокого качества; - наличие отдельного места обслуживания розничных покупателей; - опытные менеджеры сбыта; - опытный персонал на производстве; - разработка инновационных материалов и технологий | - недозагруженность собственного производства, необходимость его перепрофилирования; - достаточно высокая себестоимость продукции; - отсутствие собственного транспортного цеха; - недостаточно высокая мотивация персонала | Компания |
| Возможности | Угрозы | |
| - обширный и развивающийся рынок продукции; - расширение применения полимерных материалов и изделий из них в различных областях промышленности; - рост потребления полимерных изделий среди населения | - конкуренция со стороны предприятий, предлагающих менее качественный товар по более низким ценам; - конкуренция со стороны иностранных производителей. | Внешняя среда |
6. Важным шагом при разработке стратегии является определение своего потребителя. Потребитель, наравне с производственными и сбытовыми возможностями компании, определяет выбор стратегии развития и конкурентной стратегии организации. При определении стратегических направлений в работе используются матрицы М. Портера и Трейси-Вирсема. Стратегия должна быть чётко сформулирована и согласована между участниками рабочих групп. Для каждой СБЕ принимается в итоге только одна стратегия. Остальные, если они были предложены, стоит отложить – чтобы иметь возможность вернуться в случае неверного изначально выбора.
Клиенты, определённые в работе для выбранной СБЕ, их основные требования и методы получения информации об их потребностях и их удовлетворении, представлены в таблице 4.
Таблица 4
ОСНОВНЫЕ КЛИЕНТЫ СБЕ
| B2В – оптовики | |
| Требования | Источник информации |
| Соблюдение установленных сроков | анкетирование, исследования отдела продаж |
| Выполнение заказов в полном объеме и ассортименте | |
| Соответствие качества товара предъявленным характеристикам | опыт работников склада |
| B2В – розница | |
| Требования | Источник информации |
| Выполнение заказов в полном объеме и ассортименте | опрос |
| Соответствие качества товара предъявленным характеристикам | опрос |
| Уровень и скорость обслуживания | опрос |
| B2C – покупатели-потребители | |
| Требования | Источник информации |
| Уровень и скорость обслуживания | опрос |
| Наличие необходимых товаров на полках магазина или на складе | опрос |
7. Согласно Д. Нортону и Р. Каплану, формулируя цели верхнего уровня ССП, нужно придерживаться некоторых правил – в частности, необходимого и достаточного числа целей в каждой проекции (3-4 в финансовой, 5-7 в остальных проекциях), соответствия поставленных целей выбранной стратегии, разумности, соотнесения целей между собой во времени и их сбалансированности – как горизонтальной (в рамках одной проекции), так и в вертикальной – между всеми проекциями карты. В диссертации сформулированы критерии выбора целей для каждой составляющей ССП.
8. По завершении разработки карт верхнего уровня, встаёт вопрос о каскадировании их на отделы/подразделения/цеха и далее, вплоть до личных карт или ключевых показателей эффективности (КПЭ). К процессу каскадирования целесообразно привлекать менеджеров соответствующего звена или самих работников, что позволит избежать искажения информации, улучшит понимание показателей верхнего уровня и сократит потребность в корректировках системы. Автором, совместно с работниками исследуемого предприятия, проведена корректировка индивидуальных КПЭ работников.
9. Важную роль при разработке и внедрении системы играет информационный обмен, а также возможности автоматизации – от описательной работы и визуал изации результатов до ежедневного мониторинга значений показателей и выгрузки необходимых отчётов. Автором, на основе анализа систем автоматизации различных уровней – от ведения необходимых данных в MS Ecxel и 1С: Предприятие до применения специализированного программного обеспечения, сертифицированного Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (QPR ScoreCard, Dialog Strategy, «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» и ещё порядка 20 программ), установлено, что вне зависимости от выбранной системы отлаженный информационный обмен и документооборот значительно упрощают внедрение ССП, а специальные программы облегчают её разработку, а также отслеживание результатов. Установлено, что блоки в КИС также позволяют несколько облегчить процессы становления, но в меньшей степени, чем специализированные программы; зато позволяют отслеживать результаты в сочетании с содержащейся в них информацией.
10. Для эффективного внедрения ССП необходимо составить план мероприятий по реализации нововведения, а также разработать систему мотивации и стимулирования работников на достижение поставленных целей. В зависимости от особенностей человека, организационной культуры предприятия, мотиваторы могут быть разными – финансовыми (премии, оплата сотовой связи и т.д.) и нефинансовыми (ДМС, возможность самореализации, карьерный рост и т.д.). Они могут быть позитивными (ожидание поощрения) и негативными (желание избежать наказания), мотиваторами достижения (перейти на определённый уровень) и сохранения (не потерять достигнутого). Налаженная обратная связь позволит анализировать работу системы и отношение к ней работников, чтобы своевременно вносить коррективы, оптимизируя управление и, одновременно, подчеркнуть важность мнения персонала для руководства, мотивируя их к дальнейшему сотрудничеству.
В таблице 5 предложены рекомендации по управлению, особенностям стимулирования и мотивации в зависимости от типа организационной культуры и соответствующей ей концепции человека.
Таблица 5
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
| Орг. культура | Концепция человека | Особенности, которые необходимо учитывать |
| Семейная фокус на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях и добром чувстве к потребителям. | Человек корпоративный – работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют их поведение. Работодатель имеет дело не с рабочими руками или отдельным сотрудником, а с человеком, как частью организационного механизма | • готовность работников напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов (цели команды); • уникальность индивидуумов и взаимодополняемость способностей членов команды, общность основных понятий и ценностей => необходимо наличие осмысленной коммуникации между членами группы; незаурядные цели должны формулироваться так, чтобы конструктивно направлять энергию команды на их достижение; важно поддержать активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу. |
| Органическая фокус на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. | Человек иерархический – для работников важными являются свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создает иллюзию роста возможностей – необходимо предлагать пути самореализации на любой ступени организационной иерархии. | работники обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми - рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности сотрудники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда; => • воздействие товарищей оказывает большее влияние и вызывает более быструю реакцию, чем инициативы начальства; • положительно воспринимаются инициативы начальства, учитывающие социальные нужды подчиненных, в том числе – потребность в общественном признании. |
| Бюрократическая фокус на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. | Человек экономический – основным стимулом для любого работника является высокий заработок (возможность удовлетворять материальные потребности) | • работники врожденно пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле; лишь немногие способны к самоконтролю и дисциплине и могут руководить; • побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес => необходимо обеспечить сотрудникам максимальный доход; • организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий. |
| Рыночная фокус на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем | Человек потребляющий – основными мотивами к труду являются стремление к самовыражению, статусу и власти. Человек профессиональный – основными стимулами являются причастность к делам фирмы, признание достижений, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности. | • работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к любым задачам организации, кроме достижения максимальной прибыли. => с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации; • при приёме на работу предпочтение отдаются настойчивым, агрессивно настроенным людям, • наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, соразмерный потенциалу работников и открывающий хорошие возможности для их самореализации. • ответственность принимается на себя теми сотрудниками, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. => • детальная проработка задач организации может оказаться бессмысленной, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников; • в случае успеха работника необходимо предусмотреть достойное вознаграждение. |
III. ВКЛАД АВТОРА В ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
