Автореферат (1138102), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные выводы и результаты диссертационного исследования нашли отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов, Государственном университете – Высшей школы экономики, в Санкт-Петербургском филиале Государственного университета – Высшей школы экономики, Санкт-Петербургском государственном технологическом университете растительных полимеров, а также в учебном процессе Санкт-Петербургского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики в учебных курсах: «Анализ сбалансированных показателей» и «Стратегическое финансовое управление», а также в опубликованных автором 7 научных работах общим объемом 2,6 п.л., в том числе авторские 2,35 п.л.

Структура диссертации. Поставленные цели и задачи диссертационной работы определили ее структуру. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Общий объем работы составляет 164 страницы, содержит 24 таблицы и 21 иллюстрацию; список используемой литературы включает 158 источников.

Во введении обоснованы актуальность диссертационного исследования, определены цели и задачи, раскрыты научная новизна и практическая значимость выводов и результатов работы.

Первая глава «Исследование систем управления промышленным предприятием» посвящена изучению различных аспектов управления предприятием и анализу существующих моделей сбалансированного управления. Анализируется сочетание стратегической и тактико-оперативной, а также алгоритмической и интуитивной составляющих в принятии управленческих решений. Особое внимание уделяется системе сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана, исследуются особенности её применения, достоинства и недостатки использования, подчёркивается важность подготовки персонала к организационным изменениям. По результатам исследований формулируются проблемы разработки и внедрения системы, которые определяют проблематику дальнейшего исследования.

Вторая глава «Разработка и обоснование алгоритма становления системного стратегического управления » содержит предложенную автором последовательность этапов постановки ССП на предприятиях: подготовительная стадия, собственно разработка системы и особенности внедрения, включая автоматизацию и управление персоналом. Выделены такие этапы, как анкетирование и интервьюирование, формулировка миссии и видения, уделено внимание и описанию бизнес-процессов. Исследованы особенности постановки целей, подбора измеряющих их достижение показателей, проверки сбалансированности полученной карты. Изучены правила каскадирования и декомпозиции целей и показателей. Значительное внимание уделено вопросам внедрения – таким, как автоматизация и налаживание информационного обмена в процессе подготовки и проведения организационных изменений. Систематизированы данные по имеющимся программным продуктам соответствующего назначения. Рассмотрены подходы к управлению в зависимости от типа организационной культуры предприятия. Подробно изучены виды и формы мотивации.

В третьей главе «Основные этапы разработки ССП и рекомендации по её внедрению на промышленных предприятиях Санкт-Петербурга» на примере трёх предприятий представлены практические разработки по выделенным ранее этапам становления системы. Значительное внимание уделено влиянию согласованности мнений руководства предприятия на подготовительной стадии (состояние стратегического управления на предприятии, основные направлении развития и т.д.), при описании бизнес-процессов и формулировке целей. Сформулированы рекомендации по привлечению работников и менеджеров различных уровней в процессы каскадирования целей и показателей на отделы и далее.

В заключении сформулированы основные выводы, следующие из проведенного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. На основе анализа различных определений управления компанией, а также с учётом современных реалий, основная задача управления предприятием формулируется как достижение долгосрочной эффективности деятельности с учётом имеющихся и потенциальных ресурсов, в соответствии с предоставляемыми внешней средой возможностями. Долгосрочное, или стратегическое управление и планирование, в рамках которого задаётся общий вектор развития организации и конечные цели, должно грамотно сочетаться с тактико-оперативным управлением, оперирующим годовыми, квартальными планами и ежедневной работой менеджеров по принятию решений – как в предполагаемых, так и в неожиданных обстоятельствах. При этом управление должно быть гибким. При глобальных изменениях внешних и/или внутренних условий необходимо скорректировать стратегию и долгосрочные цели промышленного предприятия, так как возможно, что в изменившихся условиях ранее поставленные цели будут недостижимы, либо их достижение станет нецелесообразным. Соответственно, необходимо распределить ресурсы между стратегическим и тактико-оперативным управлением. Согласно теории бинарных систем, доля каждой из двух составляющих должна составлять не менее 1/3. Оставшаяся треть разделяется между ними в зависимости от ситуации, времени, обстоятельств.

В постановке целей на длительный срок важную роль играет умение предвидеть, так как долгосрочные факторы трудно просчитать заранее. Прогнозируя часть данных на основе интуитивных предположений, необходимо рассчитать всё, что подчиняется тем или иным правилам и алгоритмам, используя данные прошлых лет, анализ нынешней ситуации, экспертные и собственные оценки ближайшего будущего. Но, тем не менее, роль интуитивных предположений – как в отношении ближайшего будущего, так и, особенно, более отдалённого времени велика. Интуиция, неожиданные решения важны и в текущей деятельности, Если условно поделить все решения на интуитивные (предположения, внезапные решения и т.д.) и расчётно-алгоритмические, то, согласно теории бинарных систем можно сказать, что на долю каждого вида должно приходиться не менее 1/3.

Таким образом, необходимо оптимизировать соотношение интуитивных и алгоритмических решений как в стратегическом, так и в тактико-оперативном управлении (рис. 1).

Рис. 1 Вариант соотношения интуитивных и алгоритмических решений в стратегическом и тактико-оперативном управлении

Ещё один важный элемент управления предприятием – системность. Необходимо охватывать все сферы жизнедеятельности организации, все организационные единицы и бизнес-процессы. Тактические планы необходимо составлять с учётом долгосрочных целей, а оперативное управление вести в соответствии с тактическими и стратегическими планами, своевременно осуществляя их корректировку в соответствии с текущими изменениями.

Исходя из вышесказанного, автором сформулировано понятие «системное стратегическое управление» – управление предприятием, основанное на гибко корректируемой стратегии развития, сочетающее стратегическое и тактико-оперативное планирование и управление, осуществляемое на основе максимально просчитанных решений, принимаемых с учётом интуитивных предположений и охватывающее непротиворечивыми целями и задачами все бизнес-процессы организации.

Отличительная особенность системного стратегического управления – ориентация на персонал, вовлечение его на стадиях разработки и становления модели управления, мотивация и заинтересованность, продвижение, контроль – стратегический, оперативный, тактический.

Разработка и внедрение подобной системы управления компанией – процесс сложный и многогранный, требующий достаточного времени и участия различных специалистов-управленцев. Требует внимания и уже внедренная система – своевременность корректировок, согласование текущих целей и действий, мотивация персонала на результат. Таким образом, автором предложен ещё один термин - «становление системного стратегического управления» - процесс разработки, внедрения и введения системного стратегического управления в текущую жизнедеятельность предприятии., включающий разработку стратегий, постановку стратегических целей, формулировку тактических планов и оперативных мероприятий, мотивацию персонала и внедрение контролируемых показателей, позволяющих оценить достижение поставленных целей.

2. Появление новых моделей управления связано, по крайней мере, отчасти, с тем, что большая часть предшествующих инструментов направлена на ретроспективный анализ данных (финансовый и экономический анализ, комплексные показатели) или же решает вопросы оперативного планирования и управления (бюджетирование, управленческий учёт). Новые же модели рассматривают вопросы стратегического, долгосрочного управления. Сравнительная характеристика разных моделей приведена в таблице 1.

.

Таблица 1

СООТВЕТСТВИЕ КОНЦЕПЦИЙ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДЛОЖЕННЫМ КРИТЕРИЯМ

Условные обозначения: + - полностью выполняет(100%); v – 75%; ? – 50%; - - не выполняет (0%)

При рассмотрении предложенных систем по ряду критериев, среди которых комплексность, универсальность, возможности моделирования и др., в диссертации выделена ССП Д. Нортона и Р. Каплана как инструмент оптимизации управления компанией. В таблице 2 выделены её основные достоинства и недостатки:

Таблица 2

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ССП

3. Анализ теоретических и практических подходов к постановке и использованию выбранной модели на российском рынке, проведенный в диссертации, выявил отсутствие единого алгоритма действий. Поэтому важную роль играет выделение основных этапов разработки и внедрения ССП, их иерархия и описание. В процессе изучения теоретических материалов и практической работы с предприятиями, автором были предложен следующий алгоритм становления ССП (рис. 2):

1. Семинары для руководителей по вопросам стратегического управления, бюджетирования и сбалансированной системы показателей.

2. Анализ деятельности предприятия, изучение основных показателей, места на рынке, взаимоотношений с контрагентами и пр.

3. Анкетирование и интервьюирование владельцев и руководителей пред­приятия на предмет понимания стратегии компании. Формулировка миссии и видения. Разработка единой стратегии предприятия и стратегических карт.

4. Моделирование бизнес-процессов на основе полученной ранее информации. Определение владельцев каждого бизнес-процесса. Определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры организации. Внедрение и корректировка системы внутрифирменного бюджетирования. Оптимизация документооборота.

5. Выбор показателей для каждой составляющей ССП компании. Проверка взаимосвязей показателей, исключение противоречий. Распределение ответственности. Определение аргументированных значений по каждому показателю и сроков их достижения и контроля. Проверка сбалансированности.

6. Составление ССП подразделений и определение ключевых показателей эффективности (далее КПЭ) каждого работника или должности – каскадирование и декомпозиция.

7. Внедрение, корректировка и пересмотр ССП. Интеграция ССП с основными системами управления, планирования и обмена информацией в организации. Автоматизация системы оперативного мониторинга и контроля. Разработка программ стимулирования и мотивации персонала.

Характеристики

Список файлов диссертации