Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент, страница 4

Е

Принцип конкурентных рынков.

Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что замени­тели по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

сли расходы на такое переключение высоки, продавцы замени­телей должны компенсировать основную часть расходов или предложить особые преимущества от использования их товара для того, чтобы переманить потребителей. Если издержки на такую перестройку низкие, продавцам товаров-субститутов гораздо легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий.

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качест­во и эксплуатационные характе­ристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздейст­вие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые на­глядные показатели конкурентной силы этих товаров — это темпы роста их продаж, пути их продви­жения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.

Конкурентная сила поставщиков

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрас­ли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом по­требления, поставляемым на открытый рынок большим количе­ством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточ­но просто выбрать из перечня поставщиков нескольких произ­водителей и разместить у них заказы, порождая тем самым кон­куренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздейст­вовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необ­ходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила по­ставщиков также снижается в том случае, если на рынке появи­лись большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Например, производители безалкогольных напитков могут успешно контролировать конкурентную силу поставщиков банок из алюминия, используя больше пластиковых контейне­ров и стеклянных бутылок.

С одной стороны, поставщикам также труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благо­состояния их основных потребителей. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль промышленности по­средством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот и повысить прибыль. В случае, если фирмы той или иной отрасли промышленности поддерживают тесные производственные связи с большинством поставщиков, они могут получить ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.

С

Принцип конкурентных рынков.

Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности исполь­зования своей продукции, а также ее доставку

другой стороны, если на продукцию поставщиков прихо­дится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила постав­щиков велика. Это, в частности, верно в том случае, когда не­сколько крупных компаний-поставщиков контролируют произ­водство большей части продукции своей отрасли и цены. Более того, поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже пере­ход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку своих производственных мощностей.

Конкурентная сила поставщиков также возрастает в том слу­чае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изде­лий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями. Например, производители электротехники, предназначенной для работ вне помещения (газонокосилки, ротационные культиваторы, снегоуборочные машины), считают, что дешевле приобрести небольшие двигате­ли у других производителей, чем делать свои собственные, так как необходимое им количество слишком мало для того, чтобы оправдать капиталовложения и управлять ситуацией на рынке.

Производители небольших дви­гателей, поставляющие различные типы двигателей для всей про­мышленности, производящей электрооборудование, достигают значи­тельных объемов продаж своей про­дукции, что обеспечивает им эконо­мию на масштабах; они являются профессиональными производителя­ми и сохраняют свои издержки на уровне, значительно более низком, чем тот, который могут обеспечить при производстве таких двигате­лей производители электротехнических товаров. Производители небольших двигателей могут установить цены на свои изделия ниже затрат производителей электротехнических товаров, но значительно выше собственных издержек, чтобы обеспечить хорошую прибыль. В таких случаях влияние поставщиков велико до тех пор, пока коли­чество комплектующих изделий, необходимых потребителю, не воз­растает настолько, чтобы оправдать обратную интеграцию (см. глос­сарий). И тогда равновесие сил меняется не в пользу поставщика. Чем более вероятна угроза обратной интеграции в рынки поставщи­ков, тем быстрее достигают своих целей фирмы, ведущие переговоры относительно благоприятных условий сделок с поставщиками. По­следним примером сильного конкурентного влияния со стороны поставщиков может служить ситуация, когда поставщики по той или иной причине не имеют возможности производить или у них нет достаточного сильного стимула для того, чтобы обеспечить поставку изделий соответствующего качества. Например, если фирмы-поставщики будут поставлять комплектующие изделия с высоким уровнем дефектности или выходящие из строя, то фирмы-производители готовой продукции вынуждены будут нести такие затраты по гарантийному обслуживанию и замене дефектных запча­стей, что пострадают их прибыли, репутация и конкурентная пози­ция на рынке.

Конкурентная сила покупателей

К

Принцип конкурентных рынков.

Покупатели становятся более влиятель­ной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на цены, качество, уровень обслужива­ния и другие условия продаж.

онкурентная сила покупа­телей так же, как и поставщиков, может колебаться от значи­тельной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход пе­реговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или за­менители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким про­давцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для перегово­ров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то из­держки покупателей при смене продавцов будут малы или све­дены к нулю. Однако, если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

И последнее, не все покупа­тели обладают равными возмож­ностями торговаться с продавца­ми, а некоторые из покупателей обращают меньше внимания на цену, качество и обслуживание. Например, в легкой промышлен­ности большинство производите­лей должны учитывать значительное влияние покупателей и их конкурентную силу, когда они используют такие розничные кана­лы распределения, как Wal-Mart или Sears. Но они могут постав­лять свою продукцию небольшими частями в магазины по более выгодным для себя ценам.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил

Ценность мо­дели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Д

Конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти кон­курентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного пре­имущества.

ля того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил опреде­ляет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как прави­ло, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рен­табельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обес­печивая на перспективу субпари­тетную прибыльность или рав­ную убыточность для преобла­дающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно не­привлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со сто­роны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и по­купатели могут получать значительные выгоды от участия в сдел­ках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значи­тельного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль стано­вится благополучной и привлекательной с точки зрения получе­ния сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения при­были — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок отно­сительно высоки и конкуренция между существующими продав­цами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечи­вают достаточно хорошую защиту против давления конкурен­ции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менед­жеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную на­дежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности. Менеджеры вряд ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, како­ва конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития.

Модель пяти сил конкуренции — это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.

Вопрос 3

Что вызывает изменения в структуре

конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

Экономические характеристики отрасли и структура конкурент­ных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изме­няться. В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития и появляются различные нововведения: эти процессы протекают с различной скоростью и вынуждают фирмы менять свою стратегию. Широко известная теория о стадиях экономи­ческого роста отрасли помогает найти объяснения изменениям, однако эти объяснения далеко не полны. Стадии экономиче­ского цикла характеризуют отрасль в целом, однако существует множество причин изменения ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней помимо перехода на новую стадию цикла.

Концепция движущих сил

П

Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие в ней, заставляют входящие в отрасль компании (конкуренты, потребители или поставщики) изменять свои действия. Движущие силы в отрасли — это основные причины, приводя­щие к изменению условий конкурен­ции и ситуации в целом.

ри всей важности определения, на какой стадии находится отрасль, для анализа более необхо­димо выявить факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы нахо­дятся в движении и способствуют или прямо приводят к пере­менам. Силы, которые оказыва­ют наибольшее влияние и опре­деляют характер перемен, назы­вают движущими. Анализ дви­жущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих дви­жущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающие­ся движущие силы.

Множество факторов может оказывать на отрасль столь сильное влияние, что их называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в не­сколько основных групп.