Лекция №7. Стратегическое и текущее планирование.

1. Концепция стратегии

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Задача стратегического планирования состоит в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления целей организации, т.е. выработка линии действия компании с целью определения ее места на рынке, закрепления на нем и последующего расширения (с учетом изменений во времени).

Для понимания концепции стратегии применяют 4 ключевых элемента:

1. Формулирование миссии организации.

2. Перспективные и текущие цели организации.

3. Уровни стратегии.

4. Факторы стратегии.

Миссия (генеральная цель) – главная цель существования организации; определяет характер ее деятельности, детализирует ее общественный статус и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления:

• Кто мы?

• Что делаем?

• Чем сильны?

• Куда идем?

Деятельность предприятия характеризуется тремя факторами (характеристика бизнеса):

1. Потребности, удовлетворением которых занимается фирма (нужды потребителя).

2. Потребитель, чьи потребности удовлетворяются (группы потребителей).

3. Способ удовлетворения потребностей (технология и выполняемые функции).

Миссия должна:

1. Выражать задачи фирмы с точки зрения производства ее основных товаров, рынков и технологий.

2. Давать ограничения и условия функционирования фирмы в зависимости от факторов внешней среды.

3. Описывать культуру – характер рабочего климата и тип людей, которые в ней работают, имидж фирмы.

Основные аспекты при формулировании миссии:

1. Понимание характера бизнеса.

2. Принятие решения о времени изменения миссии и стратегического курса.

3. Выражение миссии должно быть ясным, четким, побуждающим к действию:

Цели

Цель организации – конкретное конечное состояние, которого стремятся добиться люди, работая вместе. Цели компании следуют из ее миссии и конкретизируют ее.

О бщая цель организации – это фундамент, на котором она стоит, строится ее структура. Ею определяется степень развития менеджмента организации, формирование подсистем управления.

Совокупность разнообразных целей формирует дерево целей:

Правила формирования дерева целей:

1. Общая цель – корень дерева – находится в вершине графа и определяет конечный результат.

2. Реализация целей последующего уровня "скелета" – есть необходимое и достаточное условие достижения цели предыдущего уровня.

3. Каждая ветвь дерева описывает результат, а не способ его достижения.

4. Подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

Существуют несколько видов конфликта целей:

• внутренние (интересы внутренних подразделений предприятия);

• внешние (интересы продавца и покупателя);

• временные (текущее и перспективное планирование).

Цели формируются на основе:

1. Конкуренции (с поставщиками, покупателями, конкурентами).

2. Ориентации на общество, покупателя, на работника фирмы, на имидж компании.

3. Движущих сил рынка за вычетом рыночной позиции (конкурентная стратегия).

4. Содержательной (по потребностям) и процессуальной (ожидание выгоды) мотивации.

Основные цели
Внешняя среда	Удовлетворение потребностей клиента	Функционирование предприятия	Обеспечение ресурсами	Развитие организации
Охрана окружающей среды Рациональное использование природных ресурсов	объем, номенклатура, цикл, сроки качество, сервис	организация труда управление производством технология	информация материалы трудовые ресурсы финансы энергия технология	научно-техническое организационное социальное управление развитием

Цели должны быть измеримы количественно, иметь временные диапазоны, быть специализированны и реально достижимыми.

Различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Система критериев для построения целей:

Уровни стратегии

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают следующие типы стратегий:

1. Общая или корпоративная стратегия (стратегия организации в целом). Определение позиций фирмы в различных областях деятельности. Ведется только высшими и генеральными менеджерами.

2. Деловая, производственная или бизнес-стратегия (стратегия отдельного стратегического подразделения организации). Ее главная задача – укрепить конкурентную позицию по конкретному товару и распределить силы между отдельными направлениями. Ее задача – создать конкурентные преимущества. Разрабатывается менеджерами по конкретному товару.

3. Функциональная стратегия (стратегия функциональной зоны хозяйствования). Ее задача – специализировать функциональные цели отдельных подразделений по реализации деловой стратегии. Разрабатывается менеджерами по отдельным областям и отделениям.

4. Оперативная стратегия – система конкретных мер для каждого отела, сектора. Это очень узкие, специализированные и детализированные цели. Разрабатывается менеджерами низшего звена.

Факторы стратегии.

Выделяют два класса факторов, определяющих стратегию:

внутренние:

• организационная структура, ее сильные и слабые стороны;

• технология и конкурентоспособность продукции;

• культура компании, отношение сотрудников к собственной компании, деловая философия и этические убеждения менеджеров;

• влияние распределения доходов в компании.

внешние:

• социально-политические, географические, правовые;

• привлекательность производства, состояние конкуренции;

• позиции рынка, изменение рынка и технологий, скорость появления новых продуктов;

• специфические возможности и угрозы компании.

2. Этапы разработки стратегического плана

Процесс стратегического планирования должен ответить на следующие основные вопросы:

1. Что и в каком количестве производить?

2. Как и какими средствами производить?

3. Для кого и когда производить?

Отправная точка для стратегического планирования – это пересмотр целей и миссии организации. Менеджеры высшего уровня проводят анализ существующей миссии и определяют, отвечает ли деятельность организации этой миссии. При необходимости миссия корректируется и формулируется заново. Это происходит на первом этапе разработки стратегии.

На втором этапе проводится анализ того, как новая миссия взаимодействует с внешним окружением для чего проводится анализ воздействующих сил в отрасли, внутри которой осуществляет свою деятельность организация, и конкурентной среды. Анализ внешней среды – это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. При формулировке стратегии необходимо тщательно следить за информацией о покупателях, поставщиках, товарах-заменителях, потенциальных и существующих конкурентах.

На третьем этапе стратегического планирования проводится анализ возможностей и потенциала фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов. Часто при этом используют метод оперативного диагностического анализа, т.н.SWOT-анализ. Результатом этого анализа становится выявление сильных и слабых сторон компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды. Важной составной частью является анализ действующей цепочки затрат, который позволяет определить преимущества и потери в области затрат по сравнению с конкурентами.

Четвертый этап стратегического планирования заключается в поиске различных стратегий, которым может следовать фирма. Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в выяснении тех конкурентных преимуществ, которыми должна обладать компания, чтобы сделать эту стратегию успешной. К числу базовых стратегий, ориентированных на конкурентное преимущество, принадлежат:

стратегия снижения издержек производства, позволяющая устанавливать более низкие цены на товары по сравнению с конкурентами;

стратегия дифференциации, при которой особое внимание уделяется уникальным качествам товаров, что позволяет устанавливать более высокие по сравнению с традиционными продуктами цены;

стратегия фокусирования на определенном круге потребителей, сегменте рынка и виде товаров.

В зависимости от стадии жизненного цикла товара на рынке стратегия может предусматривать рост, стагнацию, или спад объемов производства, а также комбинировать различные виды стратегических альтернатив.

На пятом этапе, после оценки всех плюсов и минусов каждой стратегии, определяется стратегия фирмы, увязанная с долгосрочными целями, и приступают к ее реализации. Внедрение включает разработку краткосрочных планов и рекомендаций для каждого подразделения компании. Успех любой стратегии зависит от очень большого количества факторов и менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля, руководитель постоянно должен ставить перед собой следующие вопросы:

• внедрена ли стратегия так как планировалось?

• Являются ли базовые факторы все еще значительными?

• Достигаются ли планируемые результаты?

Своевременная оценка результатов внедрения стратегии и необходимая корректировка действий по достижению поставленных целей это главная задача менеджеров в рамках реализации стратегических планов.

Парадигма новой стратегии

Конкурентный вызов не только

Перестройка процессов

Организационная перестройка

Соревнование за долю рынка

но и

Генерация стратегий

Изменение отраслевой структуры

Соревнование за долю возможностей

Поиск будущего не только

Стратегия как обучение

Стратегия как позиционирование

Стратегические планы

но и

Стратегия как забывание

Стратегия как прогноз

Стратегическая архитектура

Мобилизация для будущего не только

Стратегия, которая соответствует фирме

Стратегия как распределение ресурсов

но и

Стратегия, которой фирма должна соответствовать

Стратегия как накопление и расширение ресурсов

Гонка за будущим не только

Конкуренция в существующей отраслевой структуре

Конкуренция за лидерство в продаже

Конкуренция в одиночку

Максимизация доли продуктов-"хитов"

Минимизация времени выхода на рынок

но и

Конкуренция за определение будущей отраслевой структуры

Конкуренция за лидерство в компетенции

Конкуренция в коалиции

Максимизация скорости освоения новых рынков

Минимизация времени реакции на глобальные изменения

3. Текущее планирование

Планирование как основная функция менеджмента означает выработку и принятие определенного направления действий. Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации

в рамках реализации стратегии. Текущее планирование является продолжением стратегического плана , детализирует его и обеспечивает увязку ресурсного потенциала организации с поставленными целями.