Тема 10 (Лекции по маркетингу)

14

Конспект по дисциплине «Маркетинг»

для студентов факультета «Экономика и управление»,

специальность «Финансы и кредит»

Тема 10. Конкурентоспособность организации

2. Факторы конкурентоспособности.

"Если тебе кажется, что у тебя всё под контролем, значит ты развиваешься слишком медленно." – Марио Андретти

К основным факторам конкурентоспособности относят:

Управление переменами

Скорость перемен в сегодняшнем мире постоянно повышается. Все ныне существующее стареет, изнашивается и должно быть заменено. Революционные технологии, консолидация, хорошо финансируемые новые конкуренты, непредсказуемые покупатели и все ускоряющийся бег перемен, как взрывная волна, зашвырнули многих традиционных менеджеров в незнакомые условия.

Скорость

В современной быстроменяющейся бизнес среде, есть только два вида фирм – быстрые и умирающие. Сегодня "не крупный съедает мелкого, а быстрый съедает медленного", поэтому гибкие и быстрые фирмы, независимо от их размера, имеют гораздо больше шансов на выживание и успех.

Дифференцирующие стратегии

Ключ к успешному конкурированию, маркетингу, завоеванию и удержанию покупателей – дифференциация. Гиперконкуренция – одна из основных характеристик новой экономики. То, что раньше было национальными рынками, где конкурировали лишь местные фирмы, превратилось в глобальный рынок, где конкурируют все за все рынки и со всеми. С такой огромной конкуренцией рынки сегодня движимы выбором – у твоих потенциальных покупателей слишком большой выбор, каждый из которых может быть удовлетворен в минуту. Выбор между многими вариантами всегда основан на разнице, явной или неявной, так что ты должен дифференцироваться, чтобы дать покупатели причину выбрать твой продукт или услугу. Таким образом дифференциация является одним из наиболее важных стратегических и тактических действий, в которые компании вовлечены постоянно, а не время от времени.

Венчурные стратегии и венчурное управление

Венчурное управление, или искусство управления прорывным радикально-инновационным бизнесом, стало стержневым элементом бизнес моделей не только молодых фирм. В постоянно усиливающейся борьбе за покупателя, крупные фирмы, чтобы не уступать в скорости и гибкости молодым более реактивным конкурентам, включают в свои конкурентные стратегии тщательно разработанные инновационные венчурные стратегии, балансируя их со стратегиями постоянного повышения производительности, чтобы добиться устойчивого роста.

Предпринимательское лидерство

Уже давно в современном быстроменяющемся мире традиционный подход к менеджменту уступил место "менеджменту путем лидерства". Как известно, когда менять ничего не надо, достаточно менеджера, но для управления переменами нужен лидер. Но это лишь начало. Вопросом жизни и смерти для фирм все более становится скорость реакции на постоянно возникающие возможности и опасности, и поэтому быстро растет потребность в "предпринимательском лидерстве". Сегодня лидер любого уровня в динамичной корпорации должен быть предпринимателем.

Стратегическое достижение

В стратегическом управлении на смену устаревшим статичным стратегическим пирамидам пришло более гибкое стратегическое устремление. Поскольку цикл перемен становится все короче цикла планирования, на смену устаревающему стратегическое планированию пришло более динамичное "стратегическое мышление".

Стратегические альянсы и виртуальная интеграция

Создание стратегических альянсов позволяет фирме фокусироваться своих стрежневых компетенциях, то есть на том, что фирма делает лучше всего, и умножать их на стержневые компетенции своих стратегических партнеров. Виртуальная интеграция с поставщиками, партнерами и покупателями делает процессы обмена между участниками бизнеса эффективными и быстрыми.

Близость к покупателю

Близость к покупателю стала главным источником устойчивого роста, конкурентного преимущества и прибыли. Сегодня каждый сотрудник в успешной организации должен развивать и поддерживать близкие отношения с покупателем, чтобы привносить свежий взгляд на вещи, обнаруживать неожиданные проблемы и нереализованный потенциал. Передовые фирмы создают динамичную синергию и партнерские отношения с покупателями. Они часто интегрируют свои операции с операциями покупателя, чтобы стать не просто полезными, а незаменимыми.

Динамичная, адаптирующаяся организация

В сегодняшнем мире, характеризующемся быстрыми, непредсказуемыми переменами и нестабильностью, устойчивая способность постоянно изменяться гораздо важнее, чем просто умение вводить перемены. Компании, как любой живой организм, должны стать обучающимися и адаптирующимися организациями, способными быстро приспосабливаться к меняющейся бизнес-среде. Необходимость постоянной ломки быстроустаревающих иерархических организационных структур и бизнес-процессов и создания новых плоских структур привели к тому, что на смену "реорганизации" пришло "творческое разрушение".

Командная работа и коучинг

Основное отличие команды от группы заключается в том, что первая производит синергию (1+1=11), а вторая нет (1+1=2). Как и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы.

Главное отличие коучинга от консалтинга состоит в том, что первый направлен на улучшение результативности субъекта деятельности (человека), а второй на улучшение объекта деятельности (процесс, функция и т.д.). Эффективность традиционного функционального консалтинга и обучения для современных усложняющихся организаций снижается (см. Кризис МБА образования), а роль коучинга растет.

И это естественно, поскольку эффективность современной организации определяется в основном не качеством ее отдельных функций, а качеством объединения этих функций в единую живую систему через многочисленные и сложные интерфейсы между ними. Внешний консультант не может знать всей сложной системы взаимоотношений внутри организации и о том, как предлагаемые им улучшения отдельной функции повлияют через эти сложные связи на деятельность всей организации. Это может знать, часто на чисто интуитивном уровне, лишь сотрудник фирмы. Поэтому в современных организациях происходит быстрое смещение фокуса с объекта на субъект деятельности, то есть на человека – развитие людских ресурсов, причем не только путем периодических тренингов, а в основном путем постоянного коучинга и стимулировании непрерывного самообучения.

Синергичное управление бизнесом

Синергия в бизнесе – это выгода, полученная от комбинирования двух или более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации получается выше, чем сумма ее отдельных элементов. Системное интегрирование различных бизнес-функций и балансирование критических противоположностей с целью поиска бизнес-синергии стало основным двигателем прогресса в современном бизнесе.

Системное управление бизнес-процессами

Чем больше компания превращается в современную интеллектуальную организацию, тем больше традиционный функциональный (разработка, производство, маркетинг, финансы, и т.д.) подход к управлению процессами начинает тормозить ее дальнейшее развитие. Современный системный подход к управлению процессами помогает сотрудникам фирмы избавиться от устаревшего функционального менталитета и превратить компанию в единый живой организм, ориентированный на создание максимальной ценности для покупателя и все участников бизнеса.

Непрерывно совершенствующаяся фирма (НСФ)

Непрерывно совершенствующаяся фирма (НСФ) способна одновременно вводить инновации во всех областях бизнеса: стратегия, создание новых продуктов, технологий, организационных форм и методов управления взаимоотношения с покупателями.

Менталитет Кайдзен – настрой на непрерывное улучшение

Кайдзен (непрерывное улучшение) – философия непрерывного совершенствования и роста, лежащая в основе успеха японских фирм, стройного производства, а также всех компаний, нацеленных на непрерывное улучшение своей деятельности.

Системные инновации

В процессе создания устойчивого конкурентного преимущества "системные инновации" пришли на смену одностороннему технологическому подходу к управлению инновациями в связи с резким увеличением роли неосязаемых активов фирмы и усложнением современных бизнес систем.

Эффективная система управления инновациями

Чтобы выходить на рынок с инновационными товарами и услугами быстрее конкурентов, тебе необходимо создать эффективную систему управления инновациями.

Кристофер Мейер изучал секреты успеха фирм Силиконовой долины и выявил общие принципы создания ими корпоративной системы управления инновациями. Система управления инновациями определяет, анализирует и синтезирует стержневые элементы инноваций, их поведение и взаимодействие. С помощью этой эффективной модели можно быстрее и легче понять сложные компоненты и динамику инноваций, вычленить их отдельные элементы и изучить их более глубоко. Эта система создает структуру, которая позволяет поднять завесу снять завесу тайны с инновационного процесса и его движущих сил, раскрыть практические методы управления инновациями лидирующих фирм, понять, что делает их такими успешными, быстрыми и уникальными, и начать добиваться выдающихся успехов в этой области.

Предпринимательское творчество

"Предпринимательское творчество" – новое ключевое слово. Лидер – как формальный, так и неформальный – должен быть не просто предприимчивым и создавать новые ценности для покупателя, но и постоянно генерировать и реализовывать нестандартные творческие решения для постоянно возникающих неожиданных проблем. Он также должен уметь эффективно дифференцировать свою фирму и ее коммерческие предложения в условиях быстро нарастающих изобилия продуктов и рекламного шума. В целях создании более вдохновляющей инноваторов корпоративной культуры, ведущие фирмы сменили заорганизованность на структурированный "творческий хаос".

3. Конкурентные силы и стратегии.

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров».

Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.