б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить отраслевой сегмент, а также как разработать стратегию фокусирования и пользоваться ее преимуществами в течение длительного времени.

1.3 Оценка основных рисков конкурентных стратегий

При применении любой стратегии предприятие сталкивается с ответными действиями конкурентов. Поэтому каждая из стратегий в разной степени является рискованной. Как уже отмечалось, наиболее применяемыми стратегиями являются лидерство в издержках, стратегия дифференциации (специализации) и концентрация на сегменте или фокусирование. Рассмотрим недостатки и риски, связанные с их применением.

Лидерство в области затрат приводит к. следующим рискам: конкуренты могут скопировать или найти свои более эффективные методы снижения затрат, приобрести более современное оборудование; ориентация только на низкие затраты может привести к несвоевременному определению и учету изменившихся нужд потребителей, что приводит к несвоевременной реакции на необходимость смены ПРУ или рынка; инфляционный рост издержек, непредвиденное повышение затрат, например, рост стоимости топливно-энергетических ресурсов может привести к ситуации, когда разница в издержках у конкурентов будет незначительной; внедрение принципиально новых технических и технологических решений и ноу-хау может обесценить и прежние инвестиции, и наработанный опыт снижения издержек.

Реализация дифференциации и специализации приводит к следующим рискам: параметры ПРУ, на которых базируются специализация и дифференциация (например, броский дизайн, удобство пользования, особенно высокое качество ПРУ), при изменении системы ценностных характеристик у потребителей могут потерять свою значимость; копирование и заимствования конкурентных преимуществ ПРУ конкурентами снижает преимущества, основанные на дифференциации и специализации; снижение цен на ПРУ лидером по издержкам может быть настолько большим, что экономические соображения у потребителей перевесят приоритеты дифференциации и специализации и верность предприятию их производящему; по мере роста информированности потребителей их потребность в дифференциации ПРУ может снизиться.

Обратим внимание на такую особенность - названные выше стратегии конкурентных преимуществ не пересекаются друг с другом. Предприятие, избравшее для себя стратегии дифференциации или фокусирования не могут быть одновременно лидерами в снижении издержек, так как реализация этих стратегий требует дополнительных затрат. Предприятие и здесь будет обращать внимание на свои издержки, но главные приоритеты в работе будут отданы достижению преимуществ дифференциации или фокусирования, реализация которых позволяет предприятию обойти конкурентов. Попытка одновременно эффективно использовать две стратегии приводит к росту затрат и низкой рентабельности, теряется часть потребителей.

С фокусированием связана следующая совокупность рисков:

• увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

• сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

• ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

Глава 2. Конкурентная стратегия компании «Аскон»

2.1 Краткая характеристика компании «Аскон»

АСКОН - ведущий российский разработчик и интегратор решений в области систем автоматизированного проектирования (САПР) и управления инженерными данными.

Компания основана в 1989 году. Заказчиками АСКОН является более 3000 промышленных предприятий. По данным рейтингов агентства «Эксперт РА» и интернет-издания «Cnews.ru», АСКОН входит в число крупнейших компаний на российском ИТ-рынке.

Основные направления деятельности АСКОН:

• разработка массовых CAD/CAM/CAPP/PDM систем под марками КОМПАС, ЛОЦМАН и ВЕРТИКАЛЬ;

• комплексная автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства и управления данными на промышленных предприятиях;

• интеграция с системами планирования и управления производством класса ERP, MRP;

• внедренческий консалтинг по CAD/CAM/CAPP/PDM, обучение специалистов.

Сильная команда профессионалов, собственные ноу-хау и уникальные технологии систем КОМПАС (3D- и 2D- математическое ядро, параметризация, технологическое проектирование, управление инженерными данными), позволяют гарантировать высокое качество поставляемых решений и оптимальное для заказчика внедрение поставляемых программных продуктов.

Основные цели компании:

• содействие росту бизнеса заказчиков через успешное решение задач автоматизации;

• обеспечение быстрой окупаемости внедряемых решений автоматизации и получение экономического эффекта от внедрения.

Основные принципы компании

• высокое качество поставляемых решений;

• гарантированное внедрение поставленных программных продуктов;

• оптимизация затрат заказчика при оснащении САПР.

Основная линия продуктов Комплекс CAD/CAM/CAPP/PDM систем КОМПАС, ВЕРТИКАЛЬ и ЛОЦМАН

Можно коротко сформулировать основной выигрыш от внедрения новых решений компании — значительное сокращение сроков и затрат на конструкторско-технологическую подготовку производства за счет создания единого информационного пространства предприятия. Впервые российский разработчик представляет своим заказчикам настолько мощный комплекс корпоративного уровня.

2.2 Ситуационный анализ

2.2.1. Анализ стартовой позиции

В 2009 году валовая выручка компании сократилась на 30% — до 544,2 млн. руб. Компания объясняет это спадом российской промышленности, который привел к сокращению спроса на САПР. Такое падение произошло впервые за десятилетие с лишним. Однако благодаря ряду мер фирме удалось сохранить рентабельность. Глядя в будущее, “Аскон” не теряет оптимизма и надеется возобновить рост и заработать 548 млн. руб. в 2010 году

Такие надежды построены не на пустом месте, а основаны на анализе тенденций развития российской экономики. Как считают в “Асконе”, рынок САПР будет развиваться в строгом соответствии с трансформацией существующей структуры промышленности. Если раньше в России был сильный перекос в сторону оборонки, то теперь наблюдается постепенный рост гражданской промышленности, направленной на разработку и выпуск массовой продукции потребительского и производственного назначения. В связи с этим расширяется основа для массовых САПР, которые быстро внедряются и позволяют решать текущие задачи предприятий.

Однако из-за сложной экономической ситуации требования заказчиков меняются. Так, на первый план выходит экономическое обоснование инвестиций в ИТ, рост производительности труда как обязательный результат ИТ-проектов, а также переход отношений от системы “покупатель — поставщик” к кооперационному партнерству.

Судя по опыту “Аскона”, таких проектов становится все больше. Ведь прошлогодний спад главным образом коснулся коробочных продуктов, не требующих внедрения, а доля комплексных решений вместе с услугами выросла. Все запущенные в прошлом году проекты были реализованы. И хотя сейчас новых проектов стало меньше, они, тем не менее, запускаются.

Рассматривая перспективы рынка САПР в России, “Аскон” отмечает, что все зависит от состояния промышленности. Если она будет расти, то же самое будет происходить и на рынке САПР, причем его рост составит примерно 3-4% на каждый процент роста промышленности.

2.2.2. Идентификация проблемы

В 2010 г. компания АСКОН заработала на 22% больше, чем в 2009-м, и в итоге ее доход составил 662,9 млн. руб. Таким образом, результат оказался лучше объявленного год назад плана увеличить оборот до 548 млн. руб.

Однако компании пока не удалось вернуться к докризисным показателям, так как в прошлом году оборот упал на 30% (см. диаграмму). Возможно, это произойдет уже в нынешнем году. Руководство компании рассматривает два плана - минимальный (665 млн. руб.) и максимальный (800 млн. руб.). Минимальный - это уровень, при котором компания сохранит прибыльность и обеспечит развитие продуктов, а максимальный - это тот доход, который можно заработать, активно действуя на рынке и используя все его преимущества. Ключевая задача компании на будущее - предлагать продукты и технологии, которые позволят опережать рост рынка САПР.

Исходя из написанного выше, проблему можно сформулировать так – не смотря на увеличившийся объём дохода в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, и преобладание фактического размера данного показателя над плановым на 21%, компании всё же не удалось вернуться на до кризисный уровень.

2.2.3. Выявление альтернативных решений

Для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Рассмотрим альтернативные варианты стратегий, которые можно применить для решения выявленной проблемы.

А) Стратегия низких издержек. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, особенно, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Для реализации данной стратегии компании нужно начать мероприятия по сокращению квалифицированного кадрового состава и соответственно сокращение количества рабочих станций (компьютеров), так как в области создания САПР самые затратные статьи это заработная плата специалистов и новейшие компьютеры.

Б) Стратегия дифференциации. В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта. Нужно создать продукт, который будет отличаться от продукции конкурентов, и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно будет установить высокую цену. Преимуществом компании «Аскон» будет её многолетнее присутствие на рынке ПО, что позволит привлечь потребителей, снизив их чувствительность к цене.

В) Стратегия фокусирования - заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию, которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Компания «Аскон» с момента её создания, является крупнейшим российским разработчиком, поставщиком программного обеспечения и интегратором в сфере автоматизации проектной и производственной деятельности. Заказчики компании – представители самых разных отраслей: машиностроительных комплексов, приборостроения, судостроения, архитектуры и строительства, атомной промышленности, горно-металлургического комплекса, нефтегазового комплекса, химической промышленности. Для реализации стратегии фокусирования, компании придётся направить все свои силы на завоевание лидирующего положения в одном сегменте рынка, при чём это отрасли, которые наиболее динамично развиваются после кризиса. Компания сфокусирует своё внимание на оборонно-промышленном комплексе, нефтегазовой и атомной промышленности, нефтехимии, и металлургии.

2.2.4. Обоснование выбранного решения

Не все из предложенных стратегий подходят компании. Стратегия низких издержек повлечёт за собой сокращение квалифицированного кадрового состава, а соответственно и научные разработки сократятся, что недопустимо в сфере создания ПО.

Компания, придерживающаяся стратегии дифференциации может стать жертвой таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты, что тоже повлечёт негативные последствия и не поспособствует решению выявленной проблемы.