Лекции по ИТ-Менеджменту (Конспекты), страница 3
Описание файла
Файл "Лекции по ИТ-Менеджменту" внутри архива находится в папке "Конспекты". Документ из архива "Конспекты", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "it-менеджмент" из 11 семестр (3 семестр магистратуры), которые можно найти в файловом архиве МГТУ им. Н.Э.Баумана. Не смотря на прямую связь этого архива с МГТУ им. Н.Э.Баумана, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "лекции и семинары", в предмете "it-менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "Лекции по ИТ-Менеджменту"
Текст 3 страницы из документа "Лекции по ИТ-Менеджменту"
Существенные отличия IT-затрат компаний от средне отраслевых значений свидетельствуют о:
-
неэффективности инвестиций в IT (если существенно превышено);
-
значительно недофинансировано IT (существовании угрозы для бизнеса).
Из анализа графика следует, что совокупность информационных систем и IT-инфраструктуры в целом есть дорогостоящие приобретение, т.е. ее создание и эксплуатация требует МИзатрат и заблаговременного планирование и конструирования, т.е. формирование архитектуры и разработки стратегии.
Для понимая практики затрат с точки зрения развития могут отличать 2 типа затрат на IT:
-
Обязательные затраты (не подлежащие сокращению);
-
Затраты связанные с развитием (можно урезать).
Операционные расходы подпадают в обязательные.
Капитальные затраты не все являются обязательными.
Признаны обязательными затраты: те, которые организация вынуждена производить, чтобы обеспечить функционирование IT-структуры и приложений, выполнить их обслуживание и выполнить текущие операции.
Затраты, связанные с развитием, оставили часть IT-бюджет. Она инвестирует в развитие функциональных способностей; обновление инфраструктуры; замена на новую; соотношение обязательных затрат и бюджета развития IT.
Выводы:
-
Использование IT на предприятии есть 2 состояния:
-
предостановление услуг и прод-в со стороны IT-департамента;
-
спрос на эти услуги со стороны бизнес-подразделений.
CEO должен уделять большее внимание той составляющей, которая связана с управлением запросами на IT услуги со стороны бизнес-подразделений.
Необходимо постоянно помнить область максимальной отдачи от IT основной деятельности предприятия. Для этого должно быть обеспеченно должный уровень эффективности текущей операции, связанной с эксплуатацией существующей IT-инфраструктуры и системы. Если в организации существуют проблемы эффективности существующей составленной стратегии.
-
Необходимо создать постоянную организацию управленческую и организации меньшинств, обеспечивая перспективные области для инвестиций в новые возможности, связанные с IT. Для корректного учета всех расходов, может быть полезна концепция TCA/TCO.
Некоторые законы действующие на рынке новых IT:
-
Закон Пилдера: рост пропускной способностей сетей связи превышает в 3 раза растущие мощности центров обработки.
Рост пропускной способности сети адекватен растущей потребности передачи данных
-
Закон Меткауф: ценность сетевой структуры больше пропорциональна с высокого числа подключений к сети
-
Закон Мура: плотность размещения транзисторов на кристалле удваивается каждые 18 месяцев.
Значительное соответствие законов для IT:
-
богатый контент; возможность динамичной адаптации; возможность заказного (настраивать) сервиса;
-
создание взаимосвязанных проводников; развитые сетевые процессы; возможность появление глобальных сетей предоставления услуг
Прежде чем разработать архитектуру и IT-стратегии, необходимо решить следующие вопросы:
-
В каком виде деятельности ваше предприятие может быть самым лучшим;
-
На чем основан экономическая модель деятельности вашего предприятия;
-
В какой области деятельности предприятия у сотрудников и руководства есть настоящая страсть.
Лекция № 6 (19.11.2011)
-
Технологический скачок;
-
Пик ожидания;
-
Спад и разочарование;
-
Полное свертывание технологии;
-
Выход на стабильный уровень.
Кривая ажиотажа (предложенная 15 лет назад) описывает процесс появления и стабилизации на рынке новых технологий. На кривой несколько этапов – ожидание социума, который хочет употребить эту технологию себе на пользу:
1 стадия – эйфория от появления технологии;
2 стадия – спад, который приводит к разочарованию;
3 стадия – либо свертывание технологий, либо стадия просветления – главный участок роста, в результате чего ожидание меньше, но потом технология выходит на новый уровень (плато продуктивности).
Исходной точкой кривой является событие-изобретение, публикация, дающая толчок к развитию и широкому обсуждению новой идеи. Развитие ситуации приводит к высшей точке пика ожидания, но эффект технологии отстает от ожидания (ожидание завышенное). Постепенно это приводит к резкому спаду ажиотажа, вплоть до полного разочарования. Здесь существует 2 сценария развития – пессимистический (прямая спикирует в О и П ось X) и оптимистический (кривая выйдет из пике и приподнимется наступит «просветление»). После нее продукт может выйти на стабильный этап, который может приносить пользу. Он может длиться долгие годы.
Существенная нелинейность кривой влияет на стоимость и риски на принятие решений о внедрении той или иной технологии.
По отношению к введению новых технологий все организации можно разделить на 3 типа:
A – отрезок от начала до нижней точки разочарования;
B – отрезок от начала разочарования до начала стабильного этапа;
C – кривая, выходящая на постоянный уровень.
Организация типа А – пионеры в области новых технологий.
Организация типа B – значительная часть организаций, готовых допустить определенный риск при наличии экономического обоснования эффекта и при наличии некоторого опыта использования этой технологии, то есть те, кто идут следом за пионерами. Как правило, такие решения принимаются организациями типа B вначале этапа подъема. При использовании технологии на этапе начала просветления организация еще может получить значительный эффект (выгоду) равную конкретному преимуществу по отношению ко всем оставшимся.
Организации типа C – организации принимающие новшества тогда, когда их уже нельзя не принять (Пример – электронная почта). В этом случае минимальный затраты, но максимален риск отстать от конкурентов (организации типа А и В).
Количество организаций A >> количество организаций B >> количество организаций С
За последние годы пропорции меняются и это неравенство выравнивается.
Развитие глобальной и региональной кривых ажиотажа на примере России
Условные обозначения:
– задержка во времени (месяцы, годы).
– сглаживание.
– сходимость;
B2C – Business To Customer (интернет - магазин)
Voice IP (Пример: Skype) сервис передачи голосовой информации через IP – сеть.
Enterprise Portal – технология построения корпоративных сетей.
В2B (Business To Business) – партнерские системы Lifecycle for SOA.
Для разных региональных рынков кривая проявляется по-разному для одних и тех же технологий. В России и ажиотаж, и спад меньше, чем глобально (где впервые внедрилось).
COA (сервис ориентированная архитектура)
Жизненный цикл SOA (Service oriented architecture):
Запуск эксплуатации
Пик чрезмерных ожиданий
Избавление от иллюзий
Преодоление завалов
Плато реального применения
Основная идея SOA – компонентная модель создания программных бизнес решений (компоненты – веб-сервисы) Идея тонкого клиента. SOA – реализация компонентной архитектуры на современном витке развития возникла в 2000-х как реакция сообщества разработчиков на массовое распространение “жестких”, монолитных решений на базе ERM – систем.
Основную идею SOA можно сформулировать как максимальную независимость архитектуры от конкретной технологии и платформы, что подразумевает использование открытых отраслевых стандартов для обеспечения взаимодействия компонентов системы. Ключевой характеристикой SOA являются технологии Web-services и единой интерфейсной шины.
В реальном применении SOA технологии отличны от теоретических.
Для каждого типа технологии существует n конкретных поставщиков. Здесь может помочь модель магических квадратов. Также существует квалификационная модель, которая позволит оценить насколько поставщик p-го решения, эффективен, оценить риски и т.д.
Модель магических квадратов
Управление проектами
Способы (законы) управления проектами:
-
Ни один проект не заканчивается в установленный срок, в пределах смены, тем же составом работников, которые приступили к нему на начальном этапе (это же касается и руководителя проекта)
-
Проект выполняется быстро до тех пор, пока не достигнет 90% от своей готовности, и останавливается этой стадии навсегда.
-
Даже когда дела с проектом идут хорошо, все равно что-то должно идти плохо. Если, кажется, что проектирование не может идти хуже, чем идет, значит дальше оно пойдет еще хуже.
-
Если дела с проектом идут неплохо, значит, что-то просмотрели.
-
Если по ходу реализации проекта разрешается изменения содержания проекта, то % этих изменений быстро превысит % выполненного.
-
Ни один проект не может быть реализован без ошибок, усилия по исправлению ошибок приводят к появлению новых ошибок, которые еще труднее обнаружить и устранить.
-
Ошибки могут встречать только в проекте, который положен на полку.
-
Выполнение плохо спланированного проекта займет в 3 раза больше времени, чем запланированного. Выполнение хорошо спланированного проекта займет в 2 раза больше запланированного времени.
-
От силы дружбы с заказчиками (подрядчиком) зависит количество замечаний, которое сформировано после выпуска проекта.
6 стадий проекта (Циклы проекта):
-
Энтузиазм
-
Крушение иллюзий
-
Паника
-
Поиски виновных
-
Наказание виновных
-
Награждение непричастных
PMI = Project Management Institute.
PMP = Project Management Professional.
PM BOK (1987, 1996, 2000, 2004, 2008, …) –свод знаний по управлению проектами.
Отличие проекта от операции:
-
проект ограничен во времени и пространстве конкретными сроками выполнения, конкретным результатом и ресурсами, которые выделяются для достижения этого результата. Операции происходят непрерывно.
-
сколько существует методологий проектирования – столько же существует методологий управления проектами. Они не зависят от специфики объекта проектирования за редкими исключениями. Существует определенное количество методологий проектирования, где специфика управления проектами выхолощена
-
в крупных организациях, осознающих значение управления проектами, создаются системы управления проектами как элементы организационной структуры. Методологической основой этих структур является стандарт управления проектами. Один из таких стандартов – PMBOK (Project Management Book of Knowledge).
Эффективная система управления проектами на предприятии дает предприятию следующие плюсы:
-
Единая методология позволяет выработать корпоративную культуру управления проектами, основанную на единых подходах, базах знаний и обобщении накопленного опыта.
-
Унифицированный подход к управлению проектами позволяет работать над мультипроектами и получить картину составления всех проектов.
-
Мультипроектное управление позволит отслеживать взаимосвязи между проектами, эффективно управлять ресурсами организации, оптимизировать финансовые потоки по проекту.
-
В зрелой системе управления проектами – проекты не заканчиваются, пока не будет проведен анализ их исполнения и могут быть извлечены и систематизированы все полезные уроки, пригодные для использования в будущем. Таким образом, у организации появляется своего рода память.
В РФ долгое время понятие управления проектами, менеджер проекта – ассоциировалось с IT и Интернетом, так как в этих областях широко использовалось проектное управление.