174984 (Реорганизация системы управления Нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка), страница 2

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в раскрытии сущности и содержания российской модели построения организационных структур управления нефтяными компаниями. Полученные результаты могут послужить основой для выработки национальной программы промышленной политики и методов управления реорганизации реального сектора экономики. Теоретические выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ учебных курсов «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Антикризисное управление».

Апробация и реализация результатов работы. Основные положения и выводы диссертации были представлены на региональных, международных и всероссийских научно-практических конференциях в г. Ставрополе (2001, 2003 гг.), Краснодаре (2002, 2003, 2006 гг.), Воронеже (2002 г.), Сочи (2006 г.).

Основное содержание диссертации и результаты исследования отражены в 12 публикациях автора общим объемом 14,3 п.л. (авторский вклад – 13,1 п.л.).

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы составляет 163 страницы, 36 рисунков и 12 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении сформулированы цель и задачи исследования, описаны основные научные результаты, полученные лично автором.

В первой главе «Теоретические основы построения организационных структур управления в условиях диверсификации рынка» проведено исследование сущности и особенностей развития организационных структур управления; с позиций системного подхода определены теоретические позиции автора относительно оценки эффективности организационных структур управления; обоснован синергетический эффект при взаимодействии организационной и финансовой структур управления.

Анализ сущности организационных структур управления позволяет уточнить понятие «организационная структура управления». Организационная структура управления предприятием – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие его как единого целого. Проведенное исследование теоретических положений трудов специалистов по управлению позволило установить внутренние компоненты организационных структур, определяющие ее типологию:

степень централизации – децентрализации механизма управления;

степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

степень формализации механизма управления.

Степень выраженности указанных компонентов в их сочетании определяют степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет условно отнести ее к бюрократическому (механическому) или адаптивному (органическому) типу структур управления. Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур были проанализированы преимущества и недостатки и, что особенно важно, условия трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Проведенный в диссертации анализ тенденций развития организационных структур управления позволил автору выявить новый этап эволюции структур управления, что связано с вступлением человечества в новую стадию своего развития – постиндустриальную экономику. Горизонтальные, сетевые и виртуальные структуры управления рассматриваются как приоритетные виды структур.

На основании сравнительного анализа, проведенного с целью выявления отличий организационных структур в индустриальном обществе от организационных структур в информационном обществе, можно сделать вывод, что основными принципами, характеризующими организационную структуру компании нового типа, являются характеристики открытости, гибкости, автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий.

Эффективность организационных структур управления должна основываться на своих, свойственных только ей критериях – надежности, степени использования рыночных и внутренних возможностей. Мы выявили, что по выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерия).

Организационно-финансовую структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение ее на структурные подразделения и службы (центры ответственности – затрат, доходов, прибыли и инвестиций), предполагающие распределение между ними функций по решению возникающих в ходе деятельности задач таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед фирмой в целом.

В рамках диверсифицированной компании вопрос эффективности интеграции организационной и финансовой структур становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы. Показатель интегральной эффективности позволяет оценить эффективность взаимодействия этих структур.

Для определения интегральной эффективности формула может быть представлена в виде

,

где ; ; – чистая прибыль i-го центра финансовой ответственности; – всего активов i-го центра финансовой ответственности; n – число центров финансовой ответственности в структуре управления предприятием.

Эффективной будет та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации.

Во второй главе «Исследование механизмов реорганизации системы управления (на примере нефтяных компаний)» проведены исследования современных структур управления и доказана необходимость их реорганизации, выявлены особенности нефтяной компании как объекта реорганизации, определены этапы организационной и финансовой диагностики, детерминированы стадии реорганизации компаний и ее программа. На реальном примере ОАО «ЛУКойл» обоснованы концепция реорганизации и стратегические направления развития.

Изучение теоретического материала по вопросу построения организационных структур управления позволило нам разработать методику оценки организационных форм управления хозяйствующими субъектами нефтяной отрасли. В основу методики положены базовые принципы, которые должны находить отражение при организации построения хозяйствующих субъектов, функционирующих в нефтяной отрасли: принцип ориентации на территориальное размещение, продукцию, потребителя, процесс, потенциал хозяйствующего субъекта.

Результаты опроса руководителей и специалистов нефтяных компаний позволили сделать следующие выводы:

большинство респондентов из группы руководителей компаний (94,75 %) считает, что структура управления эффективна;

респонденты с высшим неэкономическим образованием полагают, что структура управления эффективна (92,5 %);

многие специалисты со стажем работы 6 лет и более не видят необходимости в осуществлении реорганизации оргструктуры.

Рыночно-ориентированная компания обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей и зависит от масштаба производства, формы собственности, имеющихся трудовых ресурсов; она должна не только трансформироваться вместе с происходящими изменениями при нефтедобыче и нефтепереработке, но и отражать цели, которые ставит перед собой нефтяная компания. Наиболее распространенные направления реорганизации организационной структуры хозяйствующих субъектов нефтяной отрасли – стратегическая и текущая реорганизация.

Прежде чем осуществлять реорганизацию структуры управления, необходимо провести диагностику всей системы стратегического управления. Необходим комплекс взаимосвязанных вопросов, ответы на которые отразят состояние системы управления и направления ее реорганизации. Комплекс таких вопросов представлен в блок-схеме диагностического обследования системы управления (рис. 1).

Следует отметить, что нефтяной комплекс России обеспечивает около 16% ВВП страны, полностью покрывает ее внутренние потребности и обеспечивает примерно 40% экспортной валютной выручки.

По нашему мнению, реорганизация – это стартовое звено радикального управленческого воздействия, суть которого заключается во внесении принципиальных, коренных изменений в действующую структуру управления. На этом этапе меняются «правила игры» на более адекватные внутренним и внешним условиям функционирования системы в целях ее стабилизации и перспективного роста эффективности.

1. Блок накопления опыта

1.1. Зафиксированный опыт разработки оргпроектов у руководителя

1.2. Ключевые факторы успеха проектировщика

5. Блок принятия решений

5.1.Управленческие решения в рамках ПЭВМ

5.2. Управленческие решения, принимаемые на основе организационных методов

5.3. Необходимое информационное обеспечение

5.4. Стоимость разработок информационного обеспечения

5.5. Необходимые технические средства

5.6. Стоимость технического обеспечения

5.7. Стоимость разработки проекта реорганизации систем управления

5.9. Экономическая эффективность систем управления

5.10. Очередность разработки процедур и регламентов реорганизации управления

2. Блок выявления узких мест

2.1. Технико-экономические показатели деятельности компании

2.2. Определение влияния обслуживания рабочих мест на выполнение функций управления

2.3. Узкие места в системе управления

2.4. Сопоставление величины производственных потерь и задач управления

3. Блок подготовки данных для анализа функциональных подсистем,
являющихся узким местом

3.1. Узкие места техники управления по функциям

3.2. Структура и информационная сложность объекта управления

3.3. Информационная нагрузка на аппарат управления

3.4. Перечень подразделений, участвующих в решении задач управления

3.5. Структура интересов подразделений коллектива

3.6. Степень влияния интересов отдельных подразделений на решение задач управления

3.7. Соответствие оргпроектов задачам управления

4. Блок анализа функциональных подсистем,
являющихся узким местом

4.1. Требования, содержащиеся в оргпроектах, инструкциях, положениях

4.2. Соответствие системы распределения задачам управления

4.3. Соответствие использования ресурсов задачам управления

4.4. Соответствие правилам технологии управления, осуществление функций, являющихся узким местом

Рис. 1. Структура диагностического обследования системы управления
нефтяными компаниями

Одновременно стала очевидной необходимость в создании научно аргументированной модели и обосновании условий устойчивого развития, а также решении практических задач стратегической направленности нефтяных компаний с учетом предварительных модельных расчетов и оценок.

С этой целью необходимо провести диагностическое обследование системы управления нефтяных компаний, базирующееся на определении потенциала компаний путем анализа накопленного опыта, выявления узких мест в управлении и методов принятия правленческих решений.

Особо важным элементом анализа является исследование финансового состояния компании (табл. 1).

Наглядным примером реорганизации структуры управления является ОАО «ЛУКойл». В настоящее время «ЛУКойл» проигрывает конкурентам по уровню корпоративного управления: структура компании довольно запутана и нелогична. Поэтому компания осуществляет реорганизацию структуры управления, стремясь лучше приспособиться к условиям рынка и особенностям современного этапа экономического развития России.

На наш взгляд, совершенствование организации необходимо начинать с анализа стоимости компании и стратегии ее реорганизации. На следующей стадии должен производиться реинжиниринг организации и процессов. Организация в компании должна ориентироваться на итоговый результат, быть способной к сотрудничеству, адаптивной, формируемой по принципу междисциплинарных групп, стремящейся к организационному обучению. Ее профессиональные качества должны складываться из сочетания функциональных и коммерческих компетенций и навыков. Организация в целом и отдельные группы должны быть способными своевременно реагировать на внутренние и внешние возможности бизнеса. Соответствующей формой новой организации являются операциональные группы, формируемые на базе управления активами и выполняющие четко определенные роли. Для всех групп устанавливаются критерии оценки деятельности. Каждый из регионов деятельности компании имеет свою группу управления активами, ответственную за эффективное использование бизнес-возможностей (ввод в разработку месторождения, реализация поисково-разведочной программы увеличения нефтеотдачи и т.д.).

Таблица 1