174984 (768353), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Схема анализа финансового состояния

Организация, направленная на активы в условиях ОАО «ЛУКойл», может включать:

активы, представленные отдельными зонами и регионами (Западная Сибирь, Казахстан, шельф Азербайджана, Ирак и т.д.);

рабочие группы по управлению активами (геологи, геофизики, инженеры, буровики, промысловые геологи, экономисты, юристы, специалисты по компьютерам).

Главная задача руководства компании состоит в разработке стратегической концепции, которая определит долгосрочную политику ОАО «ЛУКойл». Стратегическая концепция исходит из необратимости развития рыночных процессов в России, ресурсно-производственного потенциала компании, определяет приоритеты стратегического выбора и отражает важнейшие факторы успешной деятельности компании. На ее основе станет возможной разработка системы мероприятий по стратегическому управлению компанией, направленных на достижение целей и актуальных задач.

Изначально в качестве ориентира в концепции выбрана модель компании мирового класса. Движение ОАО «ЛУКойл» к эталону будет осуществляться на основе выбора соответствующих стратегий, одна из которых определяет развитие компании, другая – совершенствование управления. Условия и темпы успешного продвижения к эталонам компаний мирового класса зависят как от общей экономической ситуации в России, так и от активности компании в наращивании своих конкурентных преимуществ. Соответственно конкурентные преимущества компании могут формироваться за счет: эффективного использования ресурсного потенциала; координации деятельности функциональных служб; внедрения достижений научно-технического прогресса; четко ориентированной маркетинговой стратегии и ряда других мер, обеспечивающих долгосрочный успешный рост компании.

Стратегическая концепция компании предполагает обоснование и приведение в действие некоторых базовых принципов деятельности, которые могли бы стать руководящим началом в трансформации методов ведения бизнеса. Особое внимание в деятельности ОАО «ЛУКойл» уделяется разработке маркетинговой стратегии компании на диверсифицированных новых рынках. Основной критерий для определения рынка – его способность к максимальной отдаче на вложенные инвестиции. Метод, позволяющий достаточно эффективно оценить величину потенциальной капиталоотдачи рынка, заключается в подсчете текущей капиталоотдачи на рассматриваемом рынке и определении мультипликационного эффекта, обусловленного будущим его ростом.

Диверсификация деятельности российских нефтяных компаниях все больше влияет на уровень рентабельности и конкурентоспособности продукции в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости. Таким образом, целесообразно переключение внимания руководителей на те виды деятельности, которые позволят нефтяным компаниям увеличивать стоимость активов. В методическом плане это означает выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ – это продуктово-рыночный сегмент деятельности предприятия. Существует соответствие между СЗХ и обслуживающим ее подразделением – стратегической бизнес-единицей (СБЕ), наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции.

Постановка целей в процессе стратегического планирования дает набор показателей оценки эффективности реализации стратегии нефтяной компании. Стратегические цели в дальнейшем декомпозируются на цели более низкого уровня. Так строится «дерево целей», или иерархия целей предприятия.

Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стратегические системные изменения в управлении включают:

организационно-экономическую консолидацию компании и ее дочерних структур;

резкое повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;

создание мощных систем маркетинга;

развитие современной интегрированной информационной системы управления;

совершенствование системы управления трудовыми ресурсами.

Цели устойчивого развития определяют потребность в реорганизации системы управления компанией.

В процессе реорганизации деятельности сформировались новые условия бизнеса, для которых характерны:

акцент на новые технологии на всех стадиях нефтяной цепочки;

передача операций для их выполнения внешними агентами;

стремление получить полную добавленную стоимость от освоения углеводородов;

создание сбалансированного портфеля активов, обеспечивающих устойчивое развитие компании.

Реализация этих мер позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, основные показатели которой представлены в табл. 2.

Таблица 2

Показатели инвестиционной привлекательности

ОАО «ЛУКойл»

Фактически российская инфраструктура нефтяного комплекса все в большей степени ограничивает развитие добычи и экспорта сырья. В связи с этим очевидна необходимость реализации в национальных масштабах новой инвестиционной программы сооружения нефтепроводов, замены устаревшего оборудования. Для снижения рисков, обусловленных факторами инфраструктурного развития, российские нефтяные компании нуждаются в диверсификации.

Мы разработали принципиальную схему процесса стратегического планирования нефтяных компаний с учетом глобальных тенденций диверсификации рыночной среды (рис. 2).

Рис. 2. Принципиальная схема процесса стратегического

планирования нефтяных компаний

Анализ принципиальной схемы процесса стратегического планирования нефтяных компаний позволяет сделать вывод о необходимости взаимосвязи стратегического развития макросреды (экономики региона) с их стратегическими целями.

В третьей главе «Эффективность реорганизации структур управления нефтяных диверсифицированных компаний» описаны особенности взаимодействия организационной и финансовой структур управления нефтяными компаниями, обоснована методика оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе системы сбалансированных показателей.

Для определения эффективности реорганизации систем управления следует использовать систему сбалансированных показателей, каждый из которых направлен на оценку эффективности реорганизации с определенной позиции. Показатели, отражающие уровень эффективности реорганизации систем управления нефтяных компаний, можно классифицировать в зависимости от целей проводимых изменений (табл. 3).

Для российских нефтяных компаний наиболее важным элементом системы управления эффективностью представляется управление результатами бизнеса.

Многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно выстраивать процессы управления результатами бизнеса с учетом ключевых показателей эффективности (КПЭ).

КПЭ в численном выражении демонстрируют, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Анализ практики успешных нефтяных компаний указывает на существование общих принципов создания систем КПЭ: связь КПЭ со стоимостью компании, взаимосвязь КПЭ с различными уровнями организации, адаптация КПЭ к конкретным целям и задачам каждого подразделения, простота и прозрачность системы показателей, итеративность.

Составной частью системы управления нефтяной компанией как и ее основным ядром, по нашему мнению, может стать система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard – BSС).

Таблица 3

Основные показатели эффективности реорганизации

Характеристики

Список файлов статьи