136740 (Корпоративная книга продаж)

Корпоративная книга продаж

Такая книга - кладезь знаний о компании и ее клиентах, и заполучить ее - мечта конкурентов. Но полезный ли это инструмент или скорее очередная игрушка для руководителей? Кому она действительно нужна, а для кого эта книга - личный враг? Ответы на эти вопросы - в статье Елены Рыжковой.

Корпоративная книга продаж.

«Вещь полезная. Нужная.

Распоряжаюсь: создать. Срок - 3 месяца. Ответственные....»

Заголовок этой статьи - вполне вероятная выдержка из резолюции генерального директора на корпоративном документе какой-то конкретной компании.

Вполне допустима, впрочем, и обратная резолюция, наложенная всего лишь одним, но выразительным словом...

Есть три пока «открытых» вопроса:

1. Что такое корпоративная книга продаж (дальше будем называть ее проще - ККП)?

2. Как к ней относятся в бизнес-среде?

3. Нужна ли она на самом деле?

На первый вопрос можно пока ответить очень коротко: инструмент.

Для ответа на второй, пожалуй, одним словом уже не обойтись. По результатам нескольких дискуссий, затеянных на профессиональных бизнес-форумах, становится ясно, что одни руководители, уже поняв ее необходимость, поставили задачу по ее созданию; другие, только узнав о ККП, пытаются оценить ее полезность для своих компаний. Кто-то пробует взглянуть на нее под углом рисков; ну а кто-то... кто-то и отвергает.

Чтобы ответить на вопрос №3, двух или трех фраз, пожалуй, недостаточно.

Прежде чем начать на него отвечать, давайте разберемся, что именно продает та или иная компания, вне зависимости от сегментов рынка (В2В или В2С), на которых она работает; типов товаров - FMCG, ТНП длительного употребления или каких-либо услуг. Только ли товары являются объектом продажи для той или иной компании?

Мы пока просто «подвесим» этот вопрос и пойдем дальше.

Давайте разберемся и в том, кому мы продаем то, что та или иная компания определила как объект продажи. Этот вопрос мы также пока «подвесим». Не потому, что на него нет ответа. Просто есть еще несколько, не упустить бы...

Отбросив сантименты, определим, кто продает то, что компания определила объектами продажи, и соответственно, источниками получения прибыли и залогом своего процветания?

И, наконец, совсем простой вопрос: кому мы должны «выразить благодарность» за то, что клиент принял решение о покупке в пользу чужого объекта продажи?

Предвижу абсолютно справедливое замечание - тема статьи ККП, а здесь опять какой-то курс экспресс-маркетинга! Коллеги, не разобравшись с этими моментами, мы просто не сможем ответить на те три вопроса, которые были обозначены в самом начале.

Итак, объекты продажи компании

Конечно, это ее товары. Либо в виде чего-то материально-осязаемого, либо в виде услуг. Но - не только. Сегодня конкуренция на многих рынках достигла такой силы, что отстройка от товаров конкурентов даже при помощи брендинга уже не дает ожидаемого эффекта. Поэтому - кто-то абсолютно осознанно, а кто-то интуитивно - ищет способ решения этой задачи в сервисе. Сервис - понятие многоплановое, а для многих - чересчур размытое. Поэтому скажем проще: наряду с товаром объектом продажи является тот набор благ или ценностей, который предлагается клиенту одновременно с товароми служит (в ряде случаев) основанием для того, чтобы клиент купил именно ваш товар.

За этот вид сервиса нет выделенной строки в выставляемом счете или чеке. Более того, этот сервисный набор у каждой компании - свой. Определив его для себя, многие организации именно в его поле строят свое УТП.

Кому продает та или иная компании свои продукты?

О том, что целевая аудитория того или иного продукта компании - вещь совершенно неоднородная, знают, пожалуй, все. Многие компании разделяют свою целевую аудиторию по разным сегментам, выбирая те или иные критерии. Сложнее всего приходится, пожалуй, производителям товаров в FMCG, не имеющим своей розничной сети, а, следовательно, имеющим ограниченные возможности прямого контакта с конечным потребителем. Компания-производитель такого типа работаете на рынке В2В, где ее клиентами являются юридические лица. И одновременно ее успешность зависит от того, насколько производимый товар отвечает требованиям конечных потребителей, от которых, в итоге зависит и объем заказов, поступающий от клиентов.

Является ли однородной группа конечных потребителей? Конечно, нет. Является ли критическим фактором успеха работы с клиентом востребованность товара конечными потребителями? Безусловно, да.

Это тоже, на первый взгляд, прописные истины... Только по факту, работая с клиентом, многие «продажники» ведут процесс так, как будто бы перед ними совершенно другой представитель ЦА - конечный потребитель. Да и в группе «Клиенты» не все так однозначно: уже на первый взгляд они делятся на две крупные подгруппы - «Активные» и «Потенциальные» - и в обеих группах необходима своя, более детальная сегментация.

В сегменте В2В принято считать, что договора заключаются между организациями, и, следовательно, уровень взаимодействия здесь также на уровне компаний, а не конкретных людей. Кто бы с этим спорил, только с обеих сторон находятся все-таки живые люди. Неслучайно анализ клиента предлагается осуществлять в том числе и с позиций влияния: определить лиц, принимающих решения, влияющих на принятие решения... В зависимости от типа решения таких персоналий в компании-клиенте иногда набирается уже не один десяток...

Есть еще ряд вещей, не зная которых, можно месяцами пытаться открыть дверь, дергая ручку не в ту сторону. Где-то решение о вводе позиции в ассортимент принимает коммерческий директор, где-то - достаточно наладить контакт с категорийным менеджером. В ряде случаев ответ на вопрос, встанет ли твой товар на полку, зависит от ассортиментного комитета, который, кстати, у кого-то собирается раз в неделю, а кого-то - раз в квартал. И это только по товару. Насколько окажется эффективен каждый рубль, потраченный на продвижение товара на территории клиента, и будет ли он эффективно потрачен в принципе - зависит не только от собственных маркетологов. Львиная доля успеха здесь зависит от игроков на поле клиента, которые, зачастую, играют по своим правилам. Можно ли игнорировать эту информацию, не фиксируя ее отдельно?

Вот и получается, что карта целевой аудитории может выглядеть следующим образом:

I. Клиенты:

1. Активные

- Клиенты группы А (часто те самые «золотые» 20%, приносящие 80% оборота или прибыли);

- Клиенты группы В (те, на которых приходится 16% оборота или прибыли);

- Клиенты группы С - кто к ним относится, уже понятно.

Но это еще не все: у каждого клиента есть текущее состояние и есть потенциал. Строго говоря, это та цель, которую следует ставить при работе с тем или иным заказчиком, основываясь как на собственных ресурсах (перекрестные продажи или расширение ассортиментных позиций), так и на планах развития клиента (увеличение количества магазинов, выход в другие регионы).

Поэтому тот же клиент группы В вполне может быть кандидатом для перехода в группу А, а клиент из группы А - оказаться в группе С по совершенно независящим от поставщика причинам. Получается, что даже при такой простенькой сегментации уже вырисовываются подсегменты - В(А); А(С) и т.д.

2. Потенциальные

Потенциальные клиенты - на то они и потенциальные, что никто из них пока не заключил договор. В то же время и с ними не так-то все просто: во-первых, значимость каждого такого клиента может (также потенциально) уложиться либо в группу А, либо в В. Кроме того, с кем-то из таких клиентов уже были первичные контакты, а, следовательно, результат. С кем-то контакт только намечается. И есть еще группа «темных лошадок», иногда достаточно обширная, информацию по которым еще надо проверить.

II. Конечные потребители

Для целого ряда организаций они полностью или частично совпадают с группой «Клиенты». И сегментировать их в этом случае будет еще сложнее. Означает ли трудность такой работы, что ее делать ненужно? Можно и не делать. Но в таком случае с ответом на следующий вопрос: кому надо сказать «спасибо» за то, что товар покупается не у вас, можно начать с себя.

На самом деле покупка может быть сделана не у вас по одной простой причин: у клиента есть альтернатива решить свою проблему по-другому, и он может ею воспользоваться. Кто предоставляет такую альтернативу? Конечно, ваш конкурент. О том, что конкуренты бывают пяти типов, каждый из которых опасен по-своему, писать здесь, думаю, не стоит. Пусть пятый тип конкурентов мы считаем собственным ноу-хау, но четыре в массовой литературе описаны достаточно неплохо.

Стоит ли столь важная информация того, чтобы не только ее собирать, но и использовать в работе? Однозначно да.

И еще один маленький штрих: чтобы вся эта информация не была просто «инфой», а реально работала и проносила пользу, все эти блоки необходимо увязать между собой. К примеру, информация по товарам должна пересекаться с информацией о достоинствах и недостатках альтернативных конкурентных предложений и рекомендациями, как это следует использовать в процессе продажи.

Сервис, вернее определенные его элементы, не всегда предоставляется всем клиентам одинаково и без исключения. Поэтому информация по сегментам клиентов или покупателей также должна пересекаться с тем сервисом, который положено обеспечивать в том или ином их сегменте.

Сказано уже достаточно много, но к самой книге продаж мы только подобрались...

Итак, что же такое книга продаж?

Кратко определение ККП может выглядеть так:

ККП - это четко структурированная информация, практическое применение каждого элемента которой обеспечивает более эффективное решение бизнес-задач.

Нужна или не нужна ККП, и если нужна, то кому?

Угадайте человека или нескольких людей, которые, имея важную для эффективной работы компании информацию, тщательно берегут ее от посторонних глаз, лишь изредка делясь ею с избранными либо предоставляя ее, вроде бы и по долгу службы, а по факту - делая одолжение? Именно таким людям ККП не просто не нужна, она - и совершенно справедливо - воспринимается ими как личный враг. Владение определенной информацией на «эксклюзивной» основе дает им ряд преимуществ, пусть даже просто психологического порядка.

Другой вопрос - а выгодно ли это компании? Просто вспомните, приходилось ли вам практически заново восстанавливать взаимоотношения с клиентом, узнавая, к кому в его компании следует обращаться с предложением нового товара или урегулированием зависшей дебиторки? Как правило, такое случается, если уходит успешный «продажник» или маркетолог.

Можно ответить, что мир не рухнул, все восстановлено. Безусловно, только если время, затраченное на восполнение информационных пробелов, еще можно перевести в потерянные деньги, то впечатление клиента о том, что у вас не все в порядке в организации управления - перевести в точную цифру уже нельзя. И клиентов, которые, заметив ваши внутренние промахи, их не забудут - все меньше. Кто-то, вспомнив такой эпизод, задумается: не подведет ли меня эта компания, если она не может организовать собственные процессы?

Кто должен создавать книгу продаж?

Прежде чем представить ККП как один из ее вариантов, стоит сразу сказать: ККП, отданная для создания на полный аутсорсинг, - это выброшенные на ветер деньги. Как метко выразился один из участников дискуссии - «икорка на хлебушек консалтеров». Неприятно не то, что кто-то ест икру, а то, что деньги в этом случае будут потрачены напрасно.

Сделанная кем-то со стороны, ККП и будет восприниматься сотрудниками как нечто, навязанное извне. Создавать ее и вести должны сотрудники компании. Другое дело, что любая ККП должна обеспечивать возможность решать определенный набор задач и у каждой компании он свой.

Определиться с форматом книги под конкретные задачи компании, объяснить сотрудникам, что это такое и как это делать, помочь составить график проекта - вот для этих целей консультант может оказаться незаменим.

Но созданием любого инструмента, не только ККП, компания должна заниматься сама, иначе этот инструмент никогда не будет работать.

Назначение ККП:

1. Обеспечивать возможность оперативного владельческого контроля над:

общим состоянием продаж;

состоянием позиции компании на рынке.

Таким образом, ККП позволяет руководителю оценить текущую и потенциальную безопасность бизнеса с максимальной экономией временных и прочих ресурсов.

2. Обеспечить сокращение затрат на обучение менеджеров по продажам и других категорий сотрудников компании по дисциплинам:

введение в товары;

введение в сопутствующий сервис;

введение в стандарты компании.

3. Обеспечить стандартизацию процесса продаж в части:

предоставления информации о продукте;

ведения переговоров с клиентом;

правил поведения с покупателями (для В2С);

мерчендайзинга.