103341 (Формы отчетности в отделе продаж), страница 3

Частная компания

Последний пример относится к частной компании.

 Специфика предприятия. Частная компания по торговле сырьем для производства, работа с юридическими лицами. Срок существования компании до моего прихода – 10 лет. Отдел продаж отсутствует.

 Специфика товара. Товар в основном крупногабаритный и тяжелый. Единичные сделки в течение месяца.

 Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Мелкооптовые продажи организуют менеджеры. Поставки осуществляются по городу, по территории Украины.

 Техническая оснащенность. ПК у менеджеров продаж отсутствуют. Компьютер есть у бухгалтера и маркетолога, доступ в Интернет – только у маркетолога.

 БД. Учет поступающих заявок ведется по телефону, данные заносят в амбарную книгу (причем по одному клиенту из десяти). Остальные заявки менеджеры фиксируют в записных книжках или на листочках, которые при увольнении с предприятия забирают с собой.

 Доступ к БД. Доступ к книге учета поступающих заявок не ограничен, к бухгалтерской БД менеджеры доступа не имеют.

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж в виде документов отсутствуют.

 Оргструктура, текущее управление. Оргструктура горизонтальная (сотрудники подчиняются директору).

 Организация работы менеджеров. Директор ищет крупных клиентов, занимается внешними контактами от имени фирмы, поэтому появляется в офисе к концу рабочего дня. Менеджеры в основном работают в пассивном режиме, отвечая на входящие звонки. Поток входящих звонков организуется за счет постоянной рекламы в бумажных СМИ, которые распространяются по Украине. Поиск новых клиентов в активном режиме менеджеры ведут неохотно, новички вынуждены формировать базу сами.

 Контроль работы менеджеров. Директор периодически звонит в офис и проверяет, кто и как работает. Большую часть времени работники предоставлены сами себе.

 Логистика. Склады находятся в городе, вдали от офиса (7–10 км). Отгрузка / прием товара производится только при личном участии менеджера. При поставках из других городов менеджеры заказывают автотранспорт и выезжают на сделки.

Постановка задачи маркетологу: помочь в организации более эффективной работы менеджеров продаж.

Решение задачи. Мои предложения строились на имеющихся данных о том, что рабочие места менеджеров не предполагается компьютеризировать в обозримом будущем. Директора интересовал более тщательный учет работы менеджеров в его отсутствие.

Предложения по формам отчетности для менеджеров были достаточно простыми.

 Форма «Учет входящих заявок» (Приложение 10).

 «План / отчет менеджера на день» (Приложение 11).

Оба документа подготовили и внедрили за пару дней. Директор лично следил за исполнением проекта в течение всего года, пока я работала в данной компании.

Эффективность реализации. Заполнять формы должны были все сотрудники, которые находились в офисе: менеджеры, экспедитор, маркетолог. Исключение сделали только для бухгалтера: он делал записи на обычных листах и только в тех случаях, когда в офисе больше никого не было, сдавал данные для внесения одному из менеджеров. В конце недели указанные формы отчетности сотрудники сдавали руководителю.

Часть информации менеджеры по-прежнему не успевали или ленились записывать. Все сотрудники постоянно уходили, и мне приходилось подменять то одного, то другого довольно долгое время. Наконец директор обратил внимание, что у меня, маркетолога, записей больше, чем у остальных работников вместе взятых. Когда я ему предоставила цифры по стоимости одного входящего звонка, на который могут не ответить (при том, что новых клиентов в активном режиме сами менеджеры почти не ищут), руководитель компании провел соответствующую беседу с указанием возможных штрафных санкций.

Таким образом, директор на основании этих простых форм отчетности имел достаточно полную картину по многим параметрам: кто из сотрудников и как работает, каков спрос на различные товарные позиции, какова эффективность рекламных затрат, фирмы с каких территорий ищут у нас товар и т.д. Информации для анализа и принятия управленческих решений достаточно. Как оказалось, руководителю удобнее работать с бумажной формой отчетности, хотя он прекрасно разбирался в ПК и возможностях MS Office.

Заключение

Перечислим основные выводы.

 Несмотря на широкий выбор технических и программных средств для автоматизации работы менеджеров степень оснащенности фирм на сегодняшний день весьма различна. Соответственно, виды и количество документов отчетности по продажам будут различаться.

 На многих фирмах значительную часть работ по-прежнему ведут вручную. В этих случаях вполне достаточно довольно примитивного учета результатов работы менеджеров продаж.

 Создание документов отчетности отдела продаж и скорость их внедрения зависят от степени владения руководителем предприятия / подразделения современными знаниями в области менеджмента и маркетинга.

 Наиболее успешно внедрение документов отчетности для отдела продаж идет в тех организациях, где руководители получили систематизированное образование в сфере менеджмента или маркетинга.

 Потребность в определенных отчетных документах, их виде и количестве, помимо указанных в начале статьи факторов, зависит от степени мобильности и динамичности бизнеса и качеств руководителя.

 Инициатива создания определенных документов планирования / отчетности может принадлежать как сотрудникам самого подразделения (в частности, если приходит новый начальник отдела продаж), но может исходить и от руководства предприятия. В то же время нередко их формируют исходя из нужд других подразделений в подобной документации. Эти обстоятельства также влияют на скорость внедрения и на эффективность реализации предложений.