103341 (Формы отчетности в отделе продаж)

Формы отчетности в отделе продаж

Введение

Руководитель довольно часто высказывает пожелание маркетологу оказать помощь в организации работы отдела продаж. Кроме того, иногда аналитическая работа отдела маркетинга идет медленно из-за отсутствия надлежащих документов отчетности и планирования в отделе продаж, и обстоятельства вынуждают маркетолога заниматься вопросами, которые имеют к нему, казалось бы, косвенное отношение.

В литературе, посвященной организации работы отдела продаж, есть достаточно много рекомендаций по формированию документов отчетности. Однако, исходя из своего опыта, могу сказать, что количество, объем и вид документов планирования и отчетности отдела продаж, а также скорость их внедрения на предприятии зависят от следующих факторов.

 Специфика предприятия (государственное, коммерческое, длительность существования предприятия, длительность существования отдела продаж и т.п.).

 Специфика продаваемого товара (объемный / малогабаритный, товар длительного пользования или повседневного спроса, технически сложный или простой, редко или часто ремонтируемый / возвращаемый на обмен или по гарантии и т.д., стоимость, производитель и т.п.).

 Виды продаж (розница, корпоративные продажи).

 Техническая оснащенность рабочих мест менеджеров продаж.

 Наличие баз данных (БД клиентов по типам: потенциальные, реальные; БД поставщиков по типам: потенциальные, реальные; бухгалтерские БД).

 Виды баз данных (бумажные БД: личные БД каждого менеджера; общедоступные электронные БД: личные БД каждого менеджера; локальные БД, доступные для работников одного подразделения; общедоступные БД).

 Программная оболочка для формирования электронных БД.

 Доступ к имеющимся базам данных (доступ к локальным базам данных в ручном режиме (запись локальной БД на внешний носитель и доставка внешнего носителя в другое подразделение); доступ к локальным базам данных в автоматизированном режиме).

 Территориальная отдаленность подразделений предприятия от головного офиса.

 Сложившаяся на предприятии организационная структура отдела продаж (подчиненность отдела / отдельных сотрудников руководителю среднего звена / руководителю высшего звена).

 Организация текущего управления деятельностью отдела продаж и контроль работы менеджеров.

 Организация работы менеджеров продаж.

 Готовность руководства предприятия идти на изменения, которые влияют на работу отдела продаж (изменение оргструктуры, повышение технической оснащенности рабочих мест сотрудников, передача и перераспределение полномочий, степень, в которой сам руководитель владеет ПК, ПО, новейшими средствами связи, и т.п.).

 Степень участия менеджера продаж в логистических операциях (доставка товара, получение / отпуск товара со склада / из торгового зала и пр.).

Рассмотрим вопросы необходимости и достаточности документов в отделе продаж, а также оценим эффективность их внедрения на примерах различных предприятий на рынках b-2-b, b-2-c за период 2004–2008 гг.

При описании ситуаций на различных предприятиях будем придерживаться предложенного перечня влияющих факторов. Ниже предложены четыре примера.

Коммерческое предприятие

Поговорим о том, как строилась работа на предприятии, реализующем бытовую технику.

 Специфика предприятия. Предприятие коммерческое, организовано группой акционеров в новых рыночных условиях. К моменту моего прихода предприятие работало более пяти лет. Отдел продаж существовал три года.

 Специфика товара. Бытовая техника импортного производства, малогабаритная и крупногабаритная, дорогостоящая, брендированная.

В советское время товар не импортировался. Возврат на замену и в ремонт производится редко.

 Виды продаж. Осуществляются розничные продажи в собственном фирменном магазине и продажи через сетевые супермаркеты бытовой техники. Также есть подразделение корпоративных продаж (продажи в основном по городу, по области мало). Количество продаж: единичные за неделю, за месяц – около 20–30 единиц товара, в том числе с учетом расходных материалов.

 Техническая оснащенность. Четыре ПК на 12 человек. Выход в Интернет – на один ПК в отделе продаж.

 БД. Сведения по осуществленным сделкам (реальные клиенты) заносят в бухгалтерскую БД в электронном виде. В этой БД содержатся минимальные сведения о клиентах в объеме, необходимом для бухгалтерских проводок.

Менеджеры ведут собственные БД по реальным и потенциальным клиентам либо в Excel, либо у себя в тетрадке / блокноте. Обязательных требований к ведению таких БД нет. Главное – наличие продаж.

 Доступ к бухгалтерской БД имеют менеджеры корпоративных продаж и продавцы розницы, не имеют его маркетолог и стажеры. Доступ к БД отдельных менеджеров имеют директор и руководитель отдела продаж.

 Программная оболочка. БД, используемая в отделе продаж и в бухгалтерии, сформирована на основании мало распространенного специализированного ПО отечественной разработки (не 1С, не «Парус»).

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж. Руководитель отдела корпоративных продаж готовит в Excel простейшие сводки о продажах за неделю / месяц (объем продаж за период, товар – лидер продаж за месяц, общие данные по отделу добавляются к данным о динамике продаж по месяцам за год). Старший менеджер розницы получает данные о продажах в сетевых супермаркетах по телефону, записывает их бумаге и отдает менеджеру корпоративных продаж для набора в электронном виде, т. к. сам не владеет ПК.

В связи с особенностью и ценой продукта продаж за неделю немного. Отчет по потенциальным клиентам принимает директор предприятия лично. При этом менеджер рассказывает, с какими клиентами были контакты и когда они обещают купить товар. Директор по-отечески хвалит или журит сотрудников.

Планы менеджерам ставят в виде суммы продаж. Что именно работник продает – его дело.

Единой формы отчетности для каждого менеджера в письменном виде нет.

 Оргструктура, текущее управление. Организационная структура фактически построена по горизонтальному принципу, т.е. каждый сотрудник подчиняется директору (хотя менеджеры и стажеры отдела корпоративных продаж формально зависят от руководителя отдела корпоративных продаж).

Руководитель отдела корпоративных продаж сам участвует в процессе продаж. Его основная задача – личные сделки с VIP-клиентами. В этом деле он преуспел, т. к. осуществляет основной объем продаж в отделе. При этом руководитель не интересуется работой менеджеров корпоративного отдела в течение рабочего дня и недели – ему некогда. От менеджеров в конце недели или месяца ему нужны лишь цифры по результатам продаж, если они были.

Стажеру определяют период стажировки, оплату на это время, желательный план продаж на месяц. Потом работник практически предоставлен самому себе.

 Организация работы менеджеров. Активными продажами занимаются руководитель отдела продаж и некоторые из недавно работающих менеджеров. Те, кто работает давно, надеются на старые связи. От стажеров ожидают привлечения новых клиентов, однако никакой системы и методичности при поиске нет ни у опытных менеджеров, ни у стажеров. Скорее, это случайно обнаруженные клиенты или знакомые сотрудников.

 Контроль работы менеджеров. Директор предприятия осуществляет контроль работы отдела на основании отчетов (см. выше). Также периодически он совершенно неожиданно появляется в торговом зале и проверяет, кого нет на рабочем месте, спрашивает у других сотрудников, где отсутствующий и когда будет. Присутствующие хором начинают объяснять, где тот и что делает.

 Логистика. Менеджеров корпоративных продаж привлекают для приема / отгрузки товара со склада не только для своих клиентов, но и для клиентов розницы. Проход на склад – через улицу в другое помещение.

Постановка задачи для маркетолога: помочь в организации эффективной работы отдела продаж. Решение задачи я разбила на несколько этапов. На первом этапе были разработаны и согласованы следующие предложения (на это ушло два дня).

 Ввести единую форму «Отчет о контактах за неделю». Сделать обязательным ее заполнение всеми менеджерами в любом виде (бумажном или электронном). Сдача – в оговоренные сроки (Приложение 1).

 Ввести единую форму «План / отчет менеджера о мероприятиях за неделю». Сделать обязательным ее заполнение всеми менеджерами в любом виде (бумажном или электронном). Сдача – в оговоренные сроки (Приложение 2).

Примечание. «Отчет о контактах» содержит более подробную информацию о конкретных контрагентах. На основании данного документа можно формировать определенную статистику (общее количество фирм, с которыми были контакты за неделю, количество контактов по их видам, можно выделить виды клиентов и т.п.).

«План / отчет» содержит данные о мероприятиях с материальными затратами (выездами за пределы офиса). Поскольку фирма возмещает менеджеру затраты на выезды, руководство хочет знать, насколько они эффективны с точки зрения достигнутого результата. Кроме того, это позволило вести учет рабочего времени вне офиса (раньше уходящий просто сообщал, что он пошел к клиенту).

После внедрения даже этих документов директор, безусловно, был доволен. Это позволило сэкономить время, наладить контроль.

Отмечу: подобного рода документы существовали и до моего прихода, но не было человека, который бы регулярно напоминал руководителю отдела корпоративных продаж, чтобы он заставлял менеджеров эти отчеты заполнять.

За две-три недели менеджеры освоились с новыми документами. К концу месяца появилась модифицированная форма отчетности по одному из документов: «Отчет о контактах модифицированный», еженедельный и ежемесячный, в произвольной форме – электронной или бумажной (Приложение 3).

Эффективность реализации. Менеджеры были приучены к новым формам отчетов, но сдавали их в разном виде. Директора такое положение вещей устраивало. Руководитель отдела корпоративных продаж интересовался этим мало. Старший менеджер розницы начал учиться вводить свои данные в Excel. С начала преобразований в сфере отчетности в отделе продаж прошло два месяца, но серьезных изменений все еще не было.

Мне очень хотелось сделать что-то еще и ускорить процесс. Меня не устраивали подобные темпы развития после розницы, где я упражнялась в составлении все новых и новых форм отчетов по продажам в восьми торговых точках, в которых продавалось более 5 тыс. наименований продукции, продажи в неделю исчислялись сотнями и даже тысячами и можно было организовать продажи по дисконтным картам.

Конечно, я стала формировать новые предложения по отчетности в продажах. На их подготовку ушло не более недели. Гораздо дольше мне пришлось искать встреч с руководителем отдела корпоративных продаж. Он согласился выслушать новые идеи лишь спустя три месяца с начала моей работы в компании.

На втором этапе были предложены следующие формы отчетности.

 Электронная база данных единого формата с расширенными данными (как реальных, так и потенциальных клиентов). Вести БД в электронном виде должны были все без исключения менеджеры. Цели: дистанционный контроль работы менеджеров в текущем режиме, возможность подготовки отчетных документов не в ручном, а в автоматическом режиме, более тщательный учет и преемственность работы сотрудников, возможность отследить историю клиентов и т.д.

Форма базы данных приведена в Приложении 4.

Поскольку на данном этапе не стоял вопрос создания единой БД для всех подразделений компании на базе единого ПО, было предложено вести БД клиентов отдела продаж в Excel. Этот формат удобен по многим причинам. Он известен всем: и стажерам, и менеджерам, БД отдельных сотрудников отдела продаж можно легко объединить в общую базу. При необходимости Excel позволяет получить на основании имеющихся в базе данных различную статистику и аналитику.

Для успешного внедрения подобной БД были сформулированы правила ее заполнения, ведения и регламент подачи отчетных документов менеджеров.

 «План / отчет ожидаемых оплат». Помимо отчета о продажах руководство предприятия интересовало, какие оплаты и в какой срок ожидаются. До внедрения данной формы все это обсуждали c каждым менеджером. Регламент: еженедельный и ежемесячный отчет в электронном виде .

 «Журнал учета ожидаемых оплат» содержит сводные данные «Плана / отчета ожидаемых оплат» каждого менеджера. Ведется в бумажном виде как журнал, хранится у старшего менеджера отдела корпоративных продаж (Приложение 7).

Кроме того, была предложена схема стажировки менеджеров (не является темой обсуждения в данной статье).

После изложения всех этих предложений руководитель отдела корпоративных продаж сказал мне: «Мы сделаем очень большое дело, если все это удастся внедрить. Думаю, на это уйдет не менее трех-четырех месяцев, а то и полугода». Наконец-то мы стали единомышленниками, и он рассчитывал на мою помощь.

Эффективность реализации. К сожалению, в силу некоторых причин вместе над внедрением моих предложений нам удалось поработать недолго. Однако мои предложения со временем начали работать, т. к. предприятие перешло на современный электронный документооборот. Знаю также, что без меня дело продвигалось долго.

Издательский дом

 Специфика предприятия. Издательский дом (ИД) к моменту моего появления работал около полугода. Отдела продаж не было.

 Специфика товара. Товаром является рекламное место в изданиях в соответствии с несколькими проектами: телефонный справочник – годовое информационно-справочное общегородское издание, информационный портал (БД) как электронная версия справочника, рекламно-информационный журнал (еженедельник). Проекты являлись коммерческими, все были созданы с нуля. Количество клиентов на размещение рекламы – от единиц до десятков в неделю.

 Виды продаж. Личные продажи менеджеры осуществляют только в городе.

 Техническая оснащенность. Четыре ПК на 25 менеджеров, стажеров, редакторов. Выход в Интернет – только на ПК секретаря.

 БД в формате Word, подготовленном для печати текстовых данных для справочника, представляла собой простые списки всех выявленных фирм / ЧП / организаций с минимумом данных (название, адрес, телефон).

 Доступ к БД в формате Word не ограничен.

К бухгалтерской БД менеджеры никакого доступа не имеют.

 Программная оболочка – MS Office.

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж. Отчетность не формализована и осуществляется путем устных отчетов или в виде бланков заключенных договоров.