99250 (Многоликое лидерство)

Многоликое лидерство

Дэниэл Гоулман (Daniel Goleman) — консультант Hay/McBer

Недавно проведенные исследования показывают, что в арсенале самых эффективных лидеров есть целый набор стилей управления и они применяют тот или иной в зависимости от решаемой задачи. Действовать столь гибко трудно, но можно научиться. И это стоит того, коль скоро многообразие стилей лидерства повышает результативность организации.

Спросите любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?» Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем задайте другой вопрос: «Что должны делать руководители?» Если вы адресуете его опытной аудитории, то услышите только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как заставить своих сотрудников хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов по проблемам лидерства. Они неплохо зарабатывают, обучая и тренируя руководителей компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи — стратегические, финансовые или организационные, а лучше всего — и те, и другие, и третьи. Тем не менее овладение секретами эффективного лидерства — по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства — чаще всего они основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.

Однако исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ–менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта (подробнее см. схему 1 — «Составляющие “эмоционального интеллекта”») конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а следовательно, и на финансовые они основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.

Cхема 1. Составляющие "эмоционального интеллекта"

Однако исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ–менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта (подробнее см. схему 1 — «Составляющие “эмоционального интеллекта”») конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а следовательно, и на финансовые показатели деятельности. Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. Представьте себе набор неких управленческих стилей в виде комплекта клюшек для гольфа в сумке профессионального игрока. По ходу игры он интуитивно чувствует, что нужно сделать в конкретной ситуации, достает нужную клюшку и наносит красивый и точный удар. Точно так действуют и самые умелые руководители.

Какие же шесть стилей управления выявило исследование компании Hay/McBer? Они не поразят воображение ветерана–руководителя, ибо все хорошо знакомы любому из нас. Лидеры–«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.

Наверняка, читая эти определения, вы вспомнили разных своих коллег и в каком–нибудь типе руководителя узнали себя. Теперь благодаря исследованию мы знаем, как каждый из этих стилей влияет на исполнение работы и ее результаты, при каких обстоятельствах следует переходить с одного стиля на другой и от каких особенностей «эмоционального интеллекта» лидера зависит стиль его руководства.

Анализ воздействия лидерства

Прошло больше десяти лет с тех пор, как впервые была обнаружена связь между спецификой «эмоционального интеллекта» и результативностью бизнеса. Покойный Дэйвид Макклиланд, известный психолог из Гарвардского университета, считал, что лидеры с развитым «эмоциональным интеллектом» гораздо эффективнее руководят компаниями, нежели люди без таких способностей. Например, Макклиланд, изучая работу руководителей глобальной компании, производящей напитки и продукты питания, выяснил, что 87% руководителей с высоким «эмоциональным интеллектом» находились в верхней трети списка людей, выдвинутых на премию за достижения в текущем году, а их подразделения в среднем перевыполняли планы по увеличению доходов на 15—20%. Остальные же топ–менеджеры лишь изредка отмечались как выдающиеся работники в соответствующих годовых обзорах, а их подразделения, как правило, отставали от лидеров почти на 20%.

Задачей нашего исследования было составить детальное представление о связях между лидерством и «эмоциональным интеллектом», климатом в компании и ее эффективностью. Команда экспертов Hay/McBer изучала базы данных и работу тысяч топ–менеджеров, обращая внимание на особенности их поведения и воздействия на обстановку в разных ситуациях: при общении с прямыми под- чиненными, управлении преобразованиями, в кризисных ситу- ациях. Только на поздней стадии исследования мы определили, от каких особенностей «эмоционального интеллекта» зависит каждый из шести стилей руководства. Например, умеет ли лидер держать себя в руках, общаться, сопереживать?

Мы изучали, какой климат создает непосредственно вокруг себя каждый руководитель. Заметим, что термином «климат» — впервые его определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Макклиланд с коллегами — описываются шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации. Речь идет о гибкости, то есть о том, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, об их ответственности по отношению к организации, об ощущении, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается, о ясности понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностях, об их преданности общей цели организации и об уровне устанавливаемых стандартов.

Мы выяснили, что все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую климата (см. схему 2). Далее, когда мы стали изучать влияние климата на финансовые показатели — норму прибыли, рост доходов, рентабельность, — то обнаружили прямую зависимость между ними. Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, по крайней мере на одну треть она зависит от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.

Cхема 2. Стиль лидерства и климат

Подробнее о стилях

Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний. Рассмотрим каждый из этих стилей подробнее (см. схему 3 на с. 60).