89987 (Маркетинговый анализ среды и разработка маркетинговых стратегий)

Маркетинговый анализ среды и разработка маркетинговых стратегий

1. Анализ среды

Анализ среды включает в себя:

Анализ макроокружения

Анализ микроокружения

Анализ внутренней среды организации

1.1. Анализ внешней среды

Это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят:

Ускорение роста рынка

Выход на новые рынки или сегменты рынка

Увеличение ассортимента производимой продукции

Расширение производства

Благоприятная политика правительства

Налоговые льготы

Доступность внешних инвестиций

Спокойное поведение конкурентов

К угрозам относят:

Замедление роста рынка

Изменение потребностей вкусов покупателей

Рост продаж замещающего продукта

Появление новых конкурентов

Сокращение платежеспособного спроса населения

Рост цен у поставщиков

Неблагоприятная политика правительства

Материалы анализа внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.

После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.

1.2. Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации относят:

Хорошее знание рынка

Лидирующие позиции на рынке

Наличие инновационных разработок

Преимущества в области издержек

Адекватные финансовые ресурсы

Доступ к дешевым ресурсам

Высокий уровень техники и технологии

Высокая квалификация, компетентность кадров

Хорошая репутация фирмы

Конкурентные преимущества

К слабым сторонам организации относят:

Неразвитость маркетингового обеспечения

Слабое знание рынка

Отставание в области исследований и разработок

Устаревшая техника и технология

Недостаточные финансовые ресурсы

Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса.

Стратегическая зона бизнеса (стратегическая зона хозяйствования) – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход, то есть это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции.

В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT.

1.3. Построение матрицы SWOT

Анализ среды называется также анализом SWOT по первым буквам английских слов:

Strengths – сильные стороны (потенциал)

Weakness – слабые стороны (недостатки)

Opportunities - возможности

Threats – угрозы, опасности

После составления перечня SWOT строится матица SWOT.

Пример перечня SWOT для концерна.

Возможности:

Рыночная потребность в продукции и услугах

Привлекательность московского бизнеса

Высокий доход на капитал в России

Перспективы быстрого роста

Благоприятная научно-техническая среда

Потребность предприятий в поддержке мощной структуры

Угрозы:

Высокая конкуренция со стороны “Запада”

Необходимость кооперации с зарубежными партнерами

Отсутствие некоторых элементов технической базы

Дефицит профессиональных кадров, особенно менеджеров, маркетологов

Сильные стороны:

Финансово-индустриальная мощь

Поддержка мэра и правительства Москвы

Наличие высокотехнологических предприятий

Высокий имидж у западных партнеров

Сильное высшее руководство

Привлекательность для профессионалов

Слабые стороны:

Неравномерность производственно-технического и управленческого уровня предприятия

Необходимость технического перевооружения

Не сформировавшаяся общекорпоративная культура

Слабый маркетинг

Отсутствие дистрибьюторской сети

Высокая себестоимость продукции

2. Анализ, выбор и оценка стратегии роста (развития)

Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос:

“Каким образом можно достигнуть поставленных целей?”

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:

Какой бизнес продолжить?

Какой бизнес прекратить?

В какой бизнес перейти?

При выборе стратегии учитываются следующие критерии:

Степень риска

Увязка с существующими стратегиями

Реакция владельцев акций

Фактор времени

Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

2.1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г.

Матрица “продукт - рынок”

З – затраты, Р – вероятность успеха

2.1.1. Стратегия обработки рынка

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

2.1.2. Стратегия развития рынка

Традиционный товар на новом рынке.

Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

2.1.3. Стратегия развития продукта (инновация)

Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке

Квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов

Инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия

2.2. Стратегия интегрированного роста

Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

2.2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

2.2.2. Стратегия горизонтальной интеграции

Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

2.2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

2.3. Стратегия диверсификации

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины:

Стагнирующие рынки

Финансовые выгоды

Уменьшение риска

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

2.3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации

2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя.

В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

2.3.3. Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

2.3.4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации

В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

2.4. Стратегия целенаправленного сокращения

Является вынужденной стратегией.

Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.

Эталонные стратегии роста фирмы

3. Стратегии конкуренции