46524 (Использование интегрированных в язык запросов (linq) при обработке массива данных в microsoft visual basic 2008), страница 8

В системе Сбербанка России действует 9,5 тыс. пунктов выдачи наличных денежных средств, из них 8,9 тыс. обслуживают операции по картам международных платежных систем Visa и MasterCard и 8,0 тыс. – по микропроцессорным картам СБЕРКАРТ.

Сбербанком России установлено и введено в эксплуатацию 9,6 тыс. банкоматов, из них:

- 9,4 тыс. принимают карты международных платежных систем Visa и MasterCard, а также American Express;

- 7,2 тыс. принимают карты СБЕРКАРТ;

- 9,3 тыс. осуществляют прием платежей за услуги предприятий (операторов сотовой связи, спутникового телевидения и т.д.);

- 238 осуществляют прием наличных денежных средств для зачисления на счет карты [1].

Количество торгово-сервисных точек, с которыми Сбербанк России заключил договоры о приеме банковских карт в качестве платежного средства, составило 32,5 тыс., из которых 27,0 тыс. обслуживают операции по международным картам, 17,0 тыс. – операции по картам СБЕРКАРТ.

Оборот в эквайринговой торговой сети Сбербанка России за 2006 г. увеличился по сравнению с 2005 годом на 78 % и составил 52,6 млрд р.[2].

Продуктовый ряд по банковским картам, предлагаемый отделением юридическим лицам, безусловно, шире и предпочтительнее, чем в других коммерческих банках региона. Преимуществом банка, как и прежде, остается возможность получения в кредит крупных сумм на длительные сроки, овердрафтное кредитование, выдача корпоративных пластиковых карт и корпоративных кредитов сотрудникам предприятий клиентов СБ.

При проведении тарифной политики обеспечивается индивидуальный подход к каждому клиенту при одновременном сохранении разделения клиентов на группы значимости и финансовых возможностей.

Расчеты с помощью банковских карт имеют несомненные преимущества для клиента банка. Привлекательность банковских карт определяется удобством их использования, значительным уровнем защищенности средств, хранящихся на карточном счете в банке, возможностью проверить каждую операцию, обратившись в банк, а также другими достоинствами: возможность получения скидок, кредита банка и т. д.

Для банка привлекательность карточного бизнеса связана с привлечением ресурсов, сокращением объема наличных денег и, главное, с получением дополнительных доходов.

ЛИТЕРАТУРА

1. www. Cbr. ru.

2. Годовой отчет Сбербанка РФ 2006 г.

3. Жуков Е.Ф. Деньги. Кредит. Банки Юнити. М.: ЮНИТИ, 2005.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.skgtu.ru/

УДК 330.190

СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КРЕДИТНО-КАССОВЫХ ОФИСОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Асп. Хасцаева Ф.Б.

кафедра «Бизнес – аналитика».

Государственный университет «Высшая школа экономики»

Исследована возможность двух способов улучшения показателей работы кредитно-кассовых офисов, для чего использованы положения теории массового обслуживания.

Кредитно-кассовые офисы (ККО) коммерческого банка открываются, главным образом, для улучшения качества и эффективности работы банка, создания более удобных для клиентов условий обслуживания. ККО осуществляют ряд банковских операций:

по предоставлению денежных средств субъектам малого и среднего предпринимательства и физическим лицам;

кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

с наличной валютой и чеками;

прием денежных средств от физических лиц для последующего перевода без открытия банковского счета;

прием денежных средств для их последующего перевода по системе Western Union и аналогичным системам;

прием и выдача наличных денежных средств с использованием банковских карт.

Работа по кредитованию юридических и физических лиц является наиболее сложным направлением деятельности ККО с точки зрения организации рабочего процесса, обучения персонала, контроля и анализа результатов. Поэтому поиск путей повышения эффективности работы ККО является актуальной проблемой, которой и посвящена настоящая работа.

В ней анализируются вопросы кредитной деятельности ККО с использованием отдельных положений теории систем массового обслуживания. Работа ККО рассматривается от момента обращения потенциального заемщика за кредитом в ККО до момента принятия решения относительно кредитной заявки (заявка одобрена/отказ). В качестве входящего потока заявок рассматриваются обращения клиентов в ККО, в качестве же каналов обслуживания – специалисты, участвующие в кредитном процессе. Здесь также необходимо уточнить, что первичное собеседование с потенциальным клиентом, обратившимся в ККО, проводит специалист отдела продаж. В ходе беседы специалист отдела продаж консультирует клиента, разъясняет общие условия кредитования, предлагает возможные оптимальные формы предоставления кредита, выявляет всю информацию, представляющую интерес для банка, а также проводит анализ на предмет соответствия потенциального заемщика формальным требованиям. В случае положительных решений как со стороны заемщика (об обращении за кредитом), так и со стороны специалиста отдела продаж (о соответствии потенциального заемщика формальным требованиям) специалист отдела продаж формирует полный комплект документов (включая заполненную анкету-заявление на получение кредита) для дальнейшего анализа кредитоспособности.

Рассмотрим ККО, в котором работают 7 специалистов отдела продаж, каждый из которых в среднем тратит около 40 минут на общение с клиентом. В течение часа в ККО обращаются около 12 человек, 25 % из которых заинтересованы в получении кредитной карты, а остальные – в потребительском кредите. Работа специалистов отдела продаж организована таким образом, что из 7 человек пятеро занимаются потребительскими кредитами, а двое – кредитными картами. Если все специалисты оказываются занятыми, то потенциальный клиент ожидает в очереди некоторое время, а затем покидает ККО. Время ожидания клиента является случайной величиной, зависящей от множества факторов, таких как степень необходимости и срочности получения заемных средств, информированность о банках-конкурентах, наличие свободного времени и т.д. Выборочные наблюдения за клиентами показали, что в среднем каждые 2 часа, так и не дождавшись консультации специалиста отдела продаж, ККО покидают 3 человека.

На основе теории массового обслуживания ККО можем представить в виде двух многоканальных систем массового обслуживания (СМО) с ограничением на время ожидания в очереди (СМО с «нетерпеливыми заявками») [1, 2]. Одна из них - СМО заявок по потребительским кредитам с числом каналов обслуживания n = 5, интенсивностью входящего потока клиентов λ = 0,15 чел./мин (значение λ определено как отношение числа клиентов, обратившихся в ККО за единицу времени, т.е. λ = 9/60 = 0,15), интенсивностью обслуживания заявки = 1/40 чел./мин, интенсивностью потока уходов из очереди = 0,025 чел./мин (значение ν определено как отношение числа клиентов, ушедших необслуженными за единицу времени, т.е. ν = 3/(260)).

Вторая система массового обслуживания заявок по кредитным картам с числом каналов обслуживания n = 2, интенсивностью входящего потока клиентов λ = 0,05 чел./мин (значение λ определено как отношение числа клиентов, обратившихся в ККО за потребительским кредитом в единицу времени λ = 3/60 = 0,05), интенсивностью обслуживания заявки = 1/40 чел./мин, интенсивностью потока уходов из очереди = 0,025 чел./мин (значение ν определено как отношение числа клиентов, ушедших необслуженными за единицу времени, т.е. ν = 3/(2 60)).

Основными показателями выделенных СМО являются:

среднее число заявок под обслуживанием;

среднее число заявок в системе;

вероятность занятости всех каналов;

вероятность простаивания СМО;

коэффициент загруженности СМО;

абсолютная пропускная способность;

относительная пропускная способность.

Для расчета показателей воспользуемся формулами, приведенными в [1]. Прежде чем привести результаты расчета вероятностных характеристик описанной СМО, необходимо отметить, что все результаты получены при принятии двух условий:

входящий поток заявок – простейший с параметром λ;

время обслуживания одной заявки распределено по показательному закону с параметром .

Приведем определение: простейший поток – это поток случайных событий, обладающий свойствами стационарности, ординарности и отсутствия последействия [2].

Почему предположение о том, что поток обращений в ККО является «простейшим», следует признать не противоречащем действительности? Во-первых, выполняется условия ординарности – вероятность одновременного обращения за кредитом группы клиентов пренебрежимо мала и может не приниматься в расчет. Во-вторых, выполняется условие стационарности – интенсивность обращений клиентов в течение дня остается неизменной. В-третьих, выполняется условие отсутствия последействия: вероятностные характеристики потока не зависят от предыдущих событий, т. е. вероятность обращения за консультацией некоторого числа клиентов на заданном интервале времени t не зависит от количества обращений до этого промежутка времени и строго определяется необходимостью каждого из клиентов в кредитных средствах и его уверенностью в собственных возможностях по погашению кредита.

Второе предположение могут подтвердить выборочные наблюдения за работой специалистов СМО, ответственных за рассмотрение заявки.

Расчетные значения содержатся в табл. 1 (столбцы а, б).

Т а б л и ц а 1

Показатели функционирования многоканальной СМО с ограничением на время ожидания в очереди «Потребительские кредиты» (а) и «Кредитные карты» (б)

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы. Специалисты отдела продаж успевают в среднем в течение 1 ч проконсультировать 5,76 клиентов по поводу потребительского кредита и 1,8 клиентов по поводу кредитной карты. Из потенциальных клиентов, заинтересованных в потребительском кредите, 37 % приходится ожидать в очереди из-за отсутствия свободных специалистов, причем 36 % уходят из отдела так и не дождавшись очереди. Таким образом, теряется почти треть потенциальных клиентов и это при загруженности СМО на 77 %.

Ситуация с клиентами, обращающимися за кредитной картой, достаточно схожа: всего 60 % обратившихся клиентов получают консультацию, остальные 40 % покидают ККО необслуженными.

В связи со сделанными выводами, организация работы отдела продаж не может быть признана эффективной: при неполной загруженности сотрудников слишком большая доля (около 40 %) заявок остаются необслуженными. Для повышения эффективности работы ККО руководству офисов может быть предложено объединить сотрудников, занимающихся кредитными картами и потребительскими кредитами. Такое объединение условно определим как способ 1 повышения эффективности работы ККО. Для этого случая теперь рассмотрим одну СМО с 7 каналами обслуживания (7 универсальных специалистов отдела продаж), входящим потоком потенциальных клиентов с интенсивностью 12 чел в час (9+3). Интенсивность обслуживания заявки и интенсивность потока уходов из очереди остаются неизменными, т.е. = 1/40 чел./мин, = 0,025чел./мин, т.е. ν = 3/(2 60). Расчеты значений основных показателей СМО проведем на основании математических выражений, приведенных в [2]. Результаты расчетов сведены в табл. 2.

Данные табл. 2 показывают:

объединение сотрудников отдела продаж привело к увеличению общего количества обслуживаемых клиентов: А1+А2<А3 (0,096 + 0,030 = 0,126 < 0,139);

при условии 9 часового рабочего дня дневной прирост результативности составит около 7 клиентов;