БЮРОКРАТИЯ И СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ. СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ НА БАЗЕ БИОПОЛИТИКИ

Предшествующий раздел книги был посвящён ранним этапам социально-политической истории человека (включая архаичных гоминид). Задачи этого раздела –  1) кратко остановиться на последующих этапах ("социальной клетке"), имея в виду в основном социальный "микроуровень", т.е. малые людские коллективы, сравнимые по численности с первобытными группами охотников-собирателей; 2) представить управленческую разработку (социальную технологию), связанную с биополитикой, в частности, с нашими знаниями о первобытном обществе и о биосоциальных системах приматов. Эта социальная технология известна в литературе по менджменту под общим названием  "социальные сети", или "сетевые структуры"; она включает конкретную модификацию ("вариант хирама"), созданную автором настоящей книги при участии проф. Р.Д. Мастерса (Олескин, 1990, 1994, 1995, 1998а, б, 1999а ; Oleskin, 1996; Oleskin, Masters, 1997).

4.1. Этапы социально-политической истории с точки зрения организационных форм.

В развитии человеческого общества можно выделить ряд стадий, упрощённо представимых в форме схемы: Традиционная → Индустриальная → Постиндустриальная. На схеме опущены этапы внутри каждой стадии (традиционное общество включает рабовладельческий и феодальный строй), а также первобытная  стадия, которая предшествует традиционной и по многим параметрам отличается от неё. Каждой стадии соответствуют типовые социальные структуры.

4.1.1. Традиционные (добюрократические) организации. Для традиционного общества характерны следующие нормы функционирования людских коллективов:

• Деятельность коллективов преследовала личные цели хозяина (лидера); хозяином мог быть фараон, сеньор, помещик или назначенные ими лица;

• Разделение труда основывалось на личном решении хозяина;

• Иерархия (отношения власти-подчинения) целиком зависела от воли хозяина и могла быть слабой, расплывчатой;

• Авторитет лидера (хозяина) был освящен традицией или в некоторых случаях опирался на личное обаяние;

• Решения принимались в соответствии с волей хозяина;

• Организационные правила и процедуры не разрабатывались и не оформлялись юридически; для членов коллектива решающую роль играли личные отношения с хозяином.

В традиционном (доиндустриальном) обществе возникают и элементы бюрократических организаций (их находят уже в государственном аппарате и армии Древнего Рима). Но "знамением времени" бюрократии становятся лишь в индустриальную эпоху, когда параллельно развитию промышленности и новых (капиталистических) отношений получают импульс новые типы организации трудовых коллективов, политических обществ и других организаций.

4.1.2. Бюрократия. На место личных отношений присущих традиционному обществу, бюрократия ставит  отношения формальные, опирающиеся на чётко сформулированные правила, процедуры, должностные инструкции. По словам классика немецкой социологии М. Вебера, наступает эпоха "рационализации" производственных, политических, научно-исследовательских, религиозных и других типов организаций). Организация уподобляется машине (часовому механизму, автомобилю); люди – деталям машины, каждая из которых знает свое место и свою функцию¹ (Вебер, 1990). Кратко остановимся на важнейших отличительных чертах бюрократии:

¹ Вебер М. Избранные произведения /Под ред. П.П. Гайденко. М.: Прогресс. 1990.

• Деятельность людских коллективов преследует цели, определяемые юридическими документами (законами, договорами);

• Разделение труда между различными частями организации и людьми опирается на ясную юридическую основу, связано с узкой специализацией каждого работника или структурного подразделения и предполагает ответственность человека только за порученный ему участок работы, а также адекватное материальное вознаграждение (последнее часто рассматривается как главный стимул к работе – вместо личной привязанности к хозяину – в эпоху бюрократизации производства и общества в целом);

• Имеется жесткая, четкая должностная иерархия (цепь команд, по выражению теоретика бюрократического менеджмента А. Файоля);

• Авторитет лидера (начальника) носит формальный юридически закрепленный характер, зависит от места данного члена организации в её иерархии;

• Разрабатываются и неукоснительно соблюдаются формальные правила поведения, принятия решений, определяемые юридическими документами (конституцией, уставом, инструкциями) и зависящие не от личных взаимоотношений людей, а только от их ранга, статуса, должности.

Бюрократия, чьи организационные принципы были теоретически разработаны М. Вебером, Ф. Тейлором, А. Файолем и др., с честью выполнила свою историческую миссию – обеспечила прочный структурный фундамент для индустриализации общества во второй половине XIX – первой половине ХХ века. Бюрократические организации широко распространились не только в производственной, коммерческой сферах, они  стали доминировать в политической системе (включая, конечно,   государственный аппарат), научных и культурных учреждениях.

Во второй половине ХХ века индустриальное общество вступает – по крайней мере в некоторых регионах мира (в основном в так называемых развитых странах) – в фазу своего исторического завершения и перехода к постиндустриальной стадии. Этот переход ставит под серьёзное сомнение дальнейшую судьбу бюрократии. Несмотря на повсеместное распространение бюрократических структур и неоспоримые преимущества этого типа организаций в целом ряде ситуаций (например, эффективность и плановость управления деятельностью организации в стабильном внешнем окружении и при использовании в основном рутинных технологий и методов работы), бюрократия всё более рельефно демонстрирует и свои отрицательные черты, о которых писал сам Вебер: возможность коррупции управляющих звеньев  и организации в целом, её закрытость с той или иной степенью изоляции от внешнего мира и наличием перегородок внутри организации, между её структурными подразделениями, а также стремление формализовать и подчинить уставам и др. документам многие стороны человеческой жизни и деятельности.

В наши дни эти негативные стороны бюрократии обусловливают в ряде случаев волокиту и некомпетентность в принятии решений и внедрении тех или иных инноваций, а также потерю эффективности работы в условиях нестабильной, меняющейся ситуации или при использовании сложных технологий. Последнее обстоятельство особенно важно в новаторских отраслях, характерных для второй половины ХХ века (аэрокосмическая промышленность, компьютерные технологии, биотехнологии).

Биополитики   вносят  свою лепту в критику бюрократии. Специально бюрократии посвящены работы немецкого биосоциолога и биополитика Х.Флора, а также сборник "Biology and Bureaucracy" (White, Losco, 1986.). Бюрократия опирается на эволюционно-древнюю тенденцию к  формированию иерархий доминирования, характерных для разнообразных форм живого, однако не учитывает других, также эволюционно-древних тенденций поведения и потому представляется неестественной формой организационной структуры. Бюрократия  и бюрократы часто создают ситуации, в которых у нас, мягко говоря, не возникают положительные чувства, так как мы эволюционно предрасположены к жизни в небольших группах, объединенных личными связями и отношениями взаимопомощи и кооперации. Бюрократия часто вызывает у людей стресс, чувства гнева и беспомощности, в силу следующих ее черт:

• обезличенное отношение к людям (не личности, а "клиенты");

• неуважение к частной и интимной сферам индивида;

• наделение властью людей некомпетентных и не внушающих  доверия;

• необходимость безропотного повиновения.

Помимо всего этого, бюрократическая организация, закрепляя за каждым его узкий участок ответственности, снижает интерес к работе у людей, которые когда-то жили в условиях первобытной "команды", решавшей жизненно важные для всех и каждого задачи.  Живущий поныне в первобытных условиях эскимос, в отличие от клерка из бюрократической конторы,  никогда не пожалуется: "Охота на тюленей – пустая трата времени. Я хотел бы более интересную и значимую работу".

Итак, бюрократия, при всех своих достоинствах в ряде ситуаций, в которых она остаётся "структурой выбора" (крайний пример в пользу бюрократии – армия), представляет собой достаточно жёсткую "социальную клетку", обитатели которой получают гарантированный "корм" (жалование и др.) ценой потери многих граней своей свободы.

4.1.3. Небюрократические организации. Примерно с середины ХХ века в рамках теории менеджмента оформляется так называемая "школа человеческих отношений", которая настаивает на необходимости учёта неформальных контактов людей (личных симпатий, неформальных – не предписанных должностными инструкциями – отношений лидерства и подчинения) с целью создания новых стимулов к эффективной работе в организации. Представители этого направления в менеджменте исходили из предрасположенности людей к жизни в малых группах с персонализированными взаимоотношениями людей. Д. МакГрегор и другие учёные из "школы человеческих отношений" отмечали, что фундаментальной потребностью людей является участие в общем деле. МакГрегор назвал свои представления о менеджменте "теорией Y", в противоположность  господствовавшим взглядам о людях как ленивых, жадных и эгоистичных существах (теория Х, из которой исходили при обосновании необходимости бюрократиии). В дальнейшем была создана более комплексная, но также учитывающая неформальные группы "теория Z".

Эти теоретические предпосылки были практически реализованы при создании небюрократических организаций (их называют также адаптивными, или органическими структурами). Подобные структуры функционируют наиболее успешно именно в тех условия, когда бюрократические организации не справляются со своими задачами. Так, в компьютерной индустрии США (и ряда других стран) переход части предприятий к небюрократическим организационным структурам диктовался прежде всего необходимостью адекватно реагировать на постоянно меняющуюся коммерческую и технологическую ситуацию, решать невероятно сложные и нечётко сформулированные задачи, требующие не беспрекословного подчинения боссу и узкой специализации, а работы в стиле единой творческой команды. В небюрократических организациях

• каждый член организации отвечает не за узкий участок работы, а за всю задачу данной организации в целом;

• для некоторых типов этих организаций характерны широкая специализация участников, комбинирование и перемена различных видов деятельности;

• принимаются меры по стимулированию неформальных отношений между членами организации и их направлению в конструктивное русло в плане задач данной организации;

• упрощается иерархия, резко уменьшается число её звеньев;

• в некоторых типах небюрократических организаций также вводится та или иная степень децентрализации иерархии – т.е. сосуществуют несколько автономных управляющих центров.

Можно сказать, что небюрократические организации воскрешают на новом уровне некоторые черты той эпохи, которая предшествовала даже времени традиционного (доиндустриального) общества. Типичными вариантами небюрократических организаций в современном цивилизованном мире можно считать а) матричные организации, предполагающие одновременное выполнение коллективом нескольких проектов и потому включающие одновременно несколько проектных начальников, наряду с обычным боссом; б) адхократические (есть вариант эдхократические)² организации, сводящие формальности до минимума и функционирующие как единая команда, которая решает напряжённые задачи и делит риски и награды между всеми участниками (характерный пример – американская компьютерная компания Hewlett Packard).

² От ad hoc (лат.) – созданный для данной цели и kratos (греч.) – власть.

Можно было бы рассмотреть и несколько других вариантов небюрократических организаций (проектные, конгломератные, бригадные, партисипаторные, предпринимательские и др., см. Мескон и др., 1992; Виханский, Наумов, 1995). Независимо от типа, подобные организации имеют как преимущества по сравнению с бюрократией, так и целый ряд недостатков. Что касается преимуществ, то во многих случаях оказалась весьма полезной ориентация  не на шаблонные "правила и процедуры", а на решение усилиями всей команды конкретных задач в конкретные сроки (особенно если эти задачи ещё и нечётко сформулированы). Пример нечётко поставленной задачи – создать искусственный спутник Земли. Именно по этой причине создаются небюрократические, а именно матричные, структуры в аэрокосмической промышленности.

Немалую пользу может принести и возможность смены специальности и профиля работы для каждого члена команды, что способствует интегрированию различных видов творческой деятельности (что было характерно для работы по доводке зарубежных патентов в послевоенной Японии). Все эти свойства способствуют применению небюрократических структур при решении междисциплинарных задач или коммерческих проблем (последнее – особенно при нестабильном окружении, непредсказуемой рыночной ситуации). Однако, имеются и многочисленные ситуации, когда бюрократия оказываается предпочтительнее своих альтернатив. Сравнительная характеристика бюрократических и небюрократических структур дана в предлагаемой ниже таблице.

4.2. Сетевые структуры

Постиндустриальное общество включает организации разных типов – как бюрократические, так и не-бюрократические. Однако новым "знамением времени" можно считать сетевые формы организаций. Сетевые структуры носят композитный (составной) характер: они могут содержать внутри себя структуры или "куски" структур различных типов – весьма подходящими являются небюрократические структуры, но вполне возможны и бюрократические "вкрапления". Сам термин "сетевые структуры" не вполне точен. Речь идёт не только о новых структурах, но и о новых в данном историческом контексте отношениях людей в рамках коммерческих, научных, политических, культурных и др. организаций. Перечислим основные принципы сетевых организаций

4.2.1. Децентрализация. Наличие одновременно многих управляющих центров. Сетевая структура делает решающий шаг вперед в плане децентрализации даже по сравнению с небюрократическими структурами. В последних сохраняется единый центр (в матричных  или проектных – линейный руководитель, обычно удерживающий в руках всех дополнительных "проектных" начальников). Сетевая структура принципиально многоцентровая. Реальна, правда, ситуация, что один центров "центральнее" остальных. Это может быть, например, штаб-квартира широко разветвлённой и породившей дочерние компании транснациональной корпорации, но отношения между штаб-квартирой и "отпрысками" носят скорее горизонтальный характер (влияние, но не контроль).

4.2.2. Создание "организации без границ". Этот процесс служит своего рода логическим развитием принципов организации небюрократических структур Организация не имеет структурных подразделений внутри себя, так как представляет собой единую команду. Понятие "организация без границ" включает в себя не только снятие внутренних бюрократических перегородок между подразделениями. Оно многоаспектно и подразумевает также:

• активное сотрудничество с агентами вне формальных рамок организации, в частности, с поставщиками, клиентами, конкурентами (создание совместных предприятий и исследовательских комиссий, обмен технологиями); эти контакты столь интенсивны, что ставят под вопрос само существование организации как обособленной структуры. Практикуется выполнение работ по внешнему контракту. Так, медицинское предприятие Columbia/HCA Healthcare передала функции по обслуживанию всех диагностических инструментов фирме Medical  Electronics Group of General Electric Co.;

• преодоление рамок узких специальностей и профессиональных ролей; возможность совмещения работ в разных организациях или разных частях одной организации ("temps", "рart-time jobs");

• частичное снятие также границ между формальными деловыми и неформальными человеческими отношениями.

4.2.3. "Менеджмент без контроля". Сетевые горизонтальные (не-иерархические) связи как внутри, так и вне организации, приобретают первостепенное значение и требуют от менеджера умения "координировать не командуя".  Необходимо налаживать эффективные контакты с теми людьми и организациями, которые менеджер не может контролировать (они ему не подчинены), но на которые он способен влиять. Даже в пределах собственной организации, пусть сохраняющей бюрократические черты, лидеры всё в большей мере становятся посредниками, конфликтологами, стимуляторами работы, экспертами. Они всё чаще переходят к "непрямому менеджменту" – не командуют, а умело используют простое влияние на людей как внутри, так и вне организации.