184538 (Механізм ціноутворення у системі економічних методів управління підприємством як шлях підвищення його конкурентоздатності в умовах невизначеності ринку), страница 6

Європа. В Західній Європі по оцінках Секретаріату МІМС, очікується помірний ріст, біля 1% щорічно на період 1995 - 2000 років; В Східній Європі очікується високий щорічний ріст, тому що переорієнтована економіка цих регіонів нарощує темпи свого розвитку. Дуже складно угадати розвиток подій у Росії, Україні й інших країнах колишньої Спілки. МІМС припустив усього біля 60 млн. т. до 2000-го року споживання сталі.

Північна Америка. Споживання в США відображає збільшення конкурентоздатності американських виробників на міжнародному ринку. Споживання сталі в США у 2000 році повинно скласти приблизно 100 млн. т., якщо взяти до уваги циклічний пік.

Динамізм, властивий либералізованим і приватизованим економікам країн Латинської Америки дозволяє робити оптимістичні прогнози розвитку Аргентини і Бразилії (таблиця 2.7).

Таблиця 2.7.

Середньостроковий прогноз споживання сталі, млн.т.

Азія. По оцінках МІМС очікується, що у 2000 р. споживання в

Китаї може скласти 140 млн. т., при середньорічному рості 67%, і цей прогноз на думку МІМС, є більш помірним у порівнянні з іншими прогнозами по інших країнах. Висока вартість ієни може обмежити споживання сталі в Японії. Японські виробники вже переносять виробництво в інші країни, де ціни нижче, причому не тільки в Азіатський регіон і в Європу. Прогнозований розмір на 2000 р. 80 млн. т. демонструє невелике збільшення.

Поряд із стійким ростом споживання в інших регіонах

Австралії, Африки і середнього Сходу споживання в сталевій продукції у світі в цілому збільшиться до 748 млн. т. у 2000 р., майже половину цього споживання складе Азія, Китай і Японія. Включаючи ситуацію в галузі можна вважати незадовільною в силу таких чинників:

- більш низькі технологічні рівні в порівнянні з розвиненими європейськими країнами і світовим рівнем ;

- старіння основних виробничих потужностей ;

- низький коефіцієнт використання палива й енергоносіїв ;

- малі обсяги випуску високоякісної металопродукції ;

- екологічні проблеми.

Проте Україна має свою власну цілком достатню сировинну базу, з огляду на капіталовкладення в гірничодобувний комплекс, металургійна галузь може бути забезпечена постачальниками сировини аж до 2010 р. Цього буде достатньо для виробництва приблизно 18-20 млн. т. залізної руди на експорт і до 35 млн. т. Галузь має високий експортний потенціал, оскільки Україна виробляє набагато більше металопродукції , ніж їй необхідно для забезпечення споживачів.

План маркетингу і реалізації продукції.

Управління маркетингу і зовнішньоекономічних зв'язків успішно розвиває свою діяльність , його планується структурно підпорядкувати одному керівнику, щоб вони могли мати більш координовану довгострокову стратегію розвитку і тактику та зосередити зусилля на розвиток торгової мережі. Основними напрямками стратегії маркетингу є :

- скорочення часу доставки ;

- відсутність збоїв під час доставки ;

- поліпшення якості кінцевої продукції ;

- більш швидке і гнучке реагування на вимоги ринку ;

- скорочення часу виконання замовлення ;

- завоювання нових ринкових сегментів ;

- підвищення надійності постачань.

Стратегічне управління на Комбінаті перед усім підпорядковано розробленню його продуктово-збутової стратегії , тобто стратегії маркетингу , яка на даний час спрямована на розширення свого ринку збуту та закріплення своїх ринкових позицій за допомогою впровадження нової політики якості випускаємої продукції. Будь-який “портфель” підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у про­дукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до про­дукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог.[11.]

Критерії вибору стратегій можнa поділити на дві оснoвні групи.

Ринкові :

- місткість ринку ;

- прогноз попиту (розвиток/скорочення) ;

- загальне положення на ринку (конкурентна позиція) , частка ринку ;

- рівень цін і прибутковості в галузі ;

- наявні та можливі конкуренти , прогноз у розвитку конкуренції ;

- наявні та можливі товари-замінники ;

- можлива тривалість “життєвого циклу” товару ;

- вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит ;

- характер і міцність бар'єрів входу/виходу ;

- доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами ;

- комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску то­варів ;

- ефективність роботи каналів розподілу та збуту.

Виробничі :

- можливі обсяги виробництва ;

- потреба в інвестиціях (обсяги та терміни) ;

- рівень і терміни окупності проектів ;

- рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва) ;

- імовірність конкурентоспроможного конструкторсько- техноло­гічного розв'язання проблем виробництва та використання товару ;

- можливий рівень витрат на : експериментальну стадію ; модерні­зацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва ;

- перелік можливих складностей технічного , фінансового , кадро­вого й іншого характеру та способи їхнього подолання ;

- рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за кон­курентоспроможною ціною.

Стратегія концентрації (“стратегічного фокусування”) , що широко використовується Комбінатом на даний період , на од­ному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.

Таким чином , основними напрямками цінової стратегії Комбінату являються підвищення конкурентоздатності його продукції при формуванні ціни на цю металопродукцію за допомогою підвищення її якості , а також виявлення резервів зниження собівартості. При цьому важливим чинником у створенні цінової стратегії являється вплив таких цінових факторів , як змінення цін на сировину , попиту на металопродукцію , що встановлюється на ринках СНД і світовому ринку , поведінка конкурентів та вплив політики держави на металургійну галузь виробництва.

Розділ 3. Обгрунтування методики антикризового управління підприємством КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.

1. Аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову стратегію.

Метою даного розділу являється аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову стратегію в обгрунтуванні методики антикризового управління підприємством КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.

Обсяг виробництва товарної продукції та його змінення на протязі певного періоду являється основною складовою стратегії підприємства. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у про­дукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до про­дукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог. Крім того , треба враховувати , що будь-які різкі зміни у виробни­цтві супроводжуються падінням обсягів виробництва , а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово , для переобладнaння або зовсім , у разі впровадження нової продукції) , тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.

Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується , коли в одній стратегії планується до освоєння “новий продукт та новий ринок”. За оцінками І. Ансофа розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.1).[3].

Таблиця 3.1.

МАТРИЦЯ “ПРОДУКТ – РИНОК”

Отже , перейдемо до аналізу змінення обсягів виробництва випускаємої металопродукції Комбінату та чинників , що вплинули на ці зміни.

Чинники , що впливають на виконання завдання по виробництву :

Виробництво чавуна.

Обсяг виробництва чавуна в порівнянні з 1998 р. знижений на 234,4 тис.тон, у зв'язку з передачею доменної печі N 8 із 04.04.1998р. в оренду. На доменних печах приріст виробництва

(1,5,7,9) склав 580 тис,тон. Проте в поточному році збільшені

втрати за рахунок поточних простоїв на 82,8 тис.тон , у тому числі за рахунок ДЦ N 1 на 109,7 тис.т. Це відбулося через:

- перебої у постачанні коксом і залізорудною сировиною, простой склав 3,4% при 0,93% у 1997 р. і втрачено 108,2 тис.т. чавуна ;

- незадовільні роботи енергетичних цехів (аварії ТВД,

простой 0,61% втрати 20,8 тис.т. чавуна).

Таблиця 3.2.

Виконання плану виробництва чавуна тис.тонн.

Втрати на поточних простоях частково компенсовані зниженням простоїв на замінах повітряних фурм, зменшенням кількості несправного механообладнання. План завдання по виробництву чавуна в 1999 р. не виконано на 49,7 тис.т., у тому числі за рахунок надпланових поточних простоїв 245,4 тис.т. Втрати виробництва через простої через відсутність сировини і коксу в плині 1102,62 склали 182,7 тис.т.