holding (Цель, задачи и проблемы формирования холдинговых компаний. Становление холдинговых компаний в России (на примере ВПК)), страница 3

В-седьмых, - подбор организаций, обеспечивающих эффективное функционирование финансовой и сбытовой инфраструктуры группы (банки, инвестиционные институты, внешнеторговые компании) с учетом специфики экспортных контрактов и общего финансового состояния предприятий-участников.

В-восьмых, - решение вопроса о необходимых мероприятиях по созданию холдинга (например, относительно учреждения новой структуры или закрепления управляющих функций за уже действующей). При этом во внимание принимаются следующие факторы: 1) правовой статус преобладающего числа участников группы; 2) удельный вес госзаказа в общем объеме производства по группе; 3) степень уникальности технологического потенциала предприятий, их роль в обеспечении национальной (технологической) безопасности государства; 4) степень необходимости привлечения дополнительных внешних инвесторов для реализации экспортных задач; 5) возможность и целесообразность реструктурирования отдельных предприятий группы (вычленения цехов, участков, непосредственно влияющих на реализацию экспортных проектов) для освобождения группы от "балласта" неликвидных активов и непроизводительных затрат; 6) наличие в проектируемом альянсе явных лидеров по научному или производственному потенциалу; 7) возможность консолидации активов (собственности) в рамках головного предприятия (центральной компании) объединения на основе передачи имущественных прав, пакетов акций, и т.д.; 8) принятие отдельного нормативного акта правительственного уровня по созданию новой корпоративной структуры (пункт №5 с.л. стр. 63-67).

3. Проблемные (научно-технические) холдинги могут создаваться в целях консолидации деятельности перспективных НИИ и КБ, способных решать крупные научно-технические или иные стратегические проблемы общероссийской или региональной значимости. Проектирование научно-технического холдинга предполагает, во-первых, четкое уяснение исполнительной властью номенклатуры направлений НИОКР (направлений сохранения и развития научно технического потенциала), необходимых для реализации приоритетных задач промышленного развития.

Во-вторых, - определение перечня НИИ и КБ, реально функционирующих и реализующих тематические планы в русле приоритетных направлений НИОКР.

В-третьих, - получение и анализ информации, позволяющей оценить потенциал (научный, финансовый, кадровый) этих организаций, равно как и выявить их статус, характер взаимодействия между собой и с промышленностью. Речь идет об информации относительно: 1) собственника базовых объектов интеллектуальной собственности в рамках выделенных направлений НИОКР; 2) юридического статуса и месторасположения НИИ и КБ; 3) доли научно-технического потенциала (активов) каждого НИИ и КБ, непосредственно связанной с реализацией одного или нескольких приоритетных направлений НИОКР; 4) наличия центров акционерного контроля цепочек научно-технических организаций (конкретных НИИ и КБ или промышленных предприятий-пользователей НИОКР); 5) общефинансового состояния научно-технических организаций, необходимости их финансовой санации или общего реструктурирования.

В четвертых, - оценку возможности создания научно-технического холдинга на основе передачи принадлежащих государству акций или объектов интеллектуальной собственности в уставной капитал основной (материнской) компании. В качестве последней способны выступить лидирующие по научно-техническому направлению НИИ или КБ либо промышленное предприятие-потребитель соответствующей научно-технической продукции.

4. Транснациональные холдинги могут инициироваться государствами стран СНГ в целях управляемой реализации принятых долгосрочных межгосударственных экономических программ или совместных промышленных приоритетов. Проектирование транснациональных холдингов предполагает, во-первых, определение состава российских и зарубежных предприятий (организаций), деятельность которых непосредственно связана с реализацией экономических задач межгосударственной значимости.

Во-вторых, - оценку экономической роли российских и зарубежных предприятий в реализации конкретных межгосударственных программ, выявление "лидирующей" и "ведомой" сторон.

В-третьих, - анализ организационно-правового статуса и структуры собственности данных предприятий, выявление фактических или потенциально возможных центров акционерного контроля по общей совокупности юридических лиц или отдельно по группе российских и зарубежных предприятий.

1.3. Особенности организационного проектирования холдинговых корпораций.

Создание крупных холдинговых структур в российской экономике проходило главным образом в процессе приватизации госпредприятий и стимулировалось государством в виде передачи государственных пакетов акций в уставные капиталы основных обществ. Холдинговые отношения в рамках официально зарегистрированных ФПГ практически не развивались в последние годы в силу слабости центральных компаний, борьбы крупных коммерческих банков за наиболее "выгодные" предприятия группы, необработанности нормативно-правовой базы холдингов. В то же время стремление к реструктурированию корпоративного менеджмента на холдинговых принципах весьма распространено, хотя, к сожалению, не дополняется долгосрочной и кропотливой работой по консолидации пакетов акций.

С учетом многообразия разновидностей холдинговых отношений для оргпроектирования, о котором идет речь, существенно различение двух типов холдингов: "жесткого", основанного на владении собственностью дочерних компаний, и "мягкого", задействующего договорные и прочие отношения в регулировании совместной деятельности. Формирование холдинговой группы в зависимости от конкретных обстоятельств может происходить посредством: 1) образования новой материнской компании, которая наделяется адекватными пакетами акций контролируемых предприятий (приобретает эти пакеты); 2) реализации соответствующих функций уже сложившимся центром акционерного контроля.

Содержание оргпроектов создания холдингов (в отличие от других корпоративных структур) должно обязательно предусматривать:

1) специальные обоснования необходимости придания статуса дочерних определенным предприятиям (иначе говоря, нужен четкий ответ на вопрос о том, почему без такого статуса они не смогут эффективно хозяйствовать на рынках; соответственно следует прояснить, зачем определенному предприятию статус основною);

2) оценку величины контрольного пакета акций, дающего право на реализацию холдинговых отношений;

3) мероприятия по защите прав владельцев мелких пакетов акций;

4) распределение функций управления между основным и дочерними предприятиями;

5) способы реализации управленческого контроля основным предприятием (например, путем назначения своих представителей в органы управления дочерними фирмами);

6) методы консолидации учета и отчетности, границы изъятия прибыли дочерних структур, объемы затрат на содержание основного предприятия, включаемые в финансовые обязательства дочерних фирм (пункт №6 с.л. стр. 27).

Проекты холдингов должны также содержать убедительные (для антимонопольных органов) доказательства того, что экономическая концентрация в их рамках не будет препятствовать рыночной конкуренции. В процессе оргпроектирования важно также проанализировать все возможные аспекты легитимности будущей сделки по поглощению. Как правило, глубокий юридический аудит в таких проектах весьма полезен. В случае создания холдинга на базе договорных отношений необходимо предусматривать в составе оргпроекта обоснование набора тех управленческих функций (работ), принятие решений по которым принадлежит основному предприятию. Таким образом, речь может идти не о холдинге с контролем в полном объеме, а о "частичном холдинге", где определенные виды управленческой деятельности ведутся дочерними структурами вполне самостоятельно (пункт №4 с.л. стр. 24).

2. Конверсия в российском ВПК.

2.1. Анализ ситуации в военной промышленности в 1992-1994 годах.

Практическая реализация конверсии в Российской Федерации ведется уже свыше десяти лет. Было бы несправедливо говорить об отсутствии здесь положительных результатов вообще, но они, безусловно, далеки от желаемых. Как широко признано, в 1992-1993 гг. российская конверсия протекала обвально и по сути неуправляемо, что уже само по себе является серьезнейшей негативной характеристикой. В1992 г. по сравнению с предыдущим годом объем оборонных заказов сократился на 67%, заказов на производство вооружений и военной техники - почти на 45%, экспорт оружия и спецтехники - более чем в 2,5 раза. По разным видам продукции снижение государственных закупок военной техники составило в 1992 г. от 40 до 97% .-В 1993 г. под влиянием конверсионных процессов доля идущих на военные цели изделий в общем выпуске промышленной продукции сократилась до 31% (в 1990 г, - 52%)3.

Я считаю, что одна из основных причин, приводящих к неэффективности проводимой конверсии, состоит в отсутствии конкретного механизма ее осуществления - и в организационном, и в правовом, и в экономическом аспекте. Создание и действенность такого механизма в свою очередь предполагают ясное определение целей, которые имеется в виду достичь в перспективе. Главная из них - устойчивая работа конверсируемых предприятий оборонно-промышленного потенциала (ОПП) в условиях рынка, рациональное использование ее результатов. Для этого прежде всего требуется структурная перестройка оборонной промышленности, обеспечивающая военно-техническую и экономическую независимость Российской Федерации в современных социально-экономических условиях. Я думаю, что структурный фактор должен быть одним из важнейших в процессе рыночной трансформации государственных предприятий бывшего ВПК. С тем, чтобы лучше оценить ее перспективы, представлю краткий анализ экономического положения ряда конверсируемых предприятий в 1993 г.

Воспользовавшись данными обследования, проведенного Центром экономической конъюнктуры при правительстве России в 1993 г. с охватом 140 оборонных предприятий. Я выяснил, что несмотря на снижение в 1993 г. по сравнению с 1992 г. количества предприятий, оценивающих различные аспекты своей деятельности как ухудшающиеся, а также некоторый рост положительных оценок, общая экономическая ситуация на оборонных предприятиях, особенно в производстве ракетно-космической, электронной техники, признавалась сложной. Персонал двух из каждых трех обследованных предприятий "оборонки" в целом оценивал свое финансово-экономическое; положение как деградирующее. Основную причину такого положения предприятий большинство их руководителей видело не в снижении объема военных заказов и не в трудностях сбыта, а в нестабильности финансов в условиях продолжающегося разрастания взаимных неплатежей. Так, обнаружилось, что уменьшение военных заказов считало основной причиной ухудшения экономического положения конверсируемых предприятий только 17% руководителей, тогда как 57% полагали, что эта причина заключена в подрыве финансовых взаимоотношений в стране: непоступлении платежей от заказчиков, непосильно высокой ставке процента за кредит, нечеткой работе банков.

Особо следует сказать о том, что в оборонных отраслях в 1993 г. развивался, несмотря на имевшиеся в их отношении определенные ограничения, процесс акционирования: из 140 обследованных 24 предприятия (17%), уже обрели статус акционерных. Эти предприятия в большей мере, чем государственные, ориентированы, судя по данным указанного обследования, на складывающееся соотношение предложения их продукции и спроса на нее. Об определенной уверенности в будущем свидетельствует, в частности, то, что руководители 17% акционированных предприятий выразили намерение в 1994 г. увеличить численность работающих; на государственных же предприятиях соответствующая доля составила лишь 6%. Преимущества акционирования обнаруживаются и с позиций уровня загрузки производственных мощностей по выпуску гражданской продукции: только у каждого девятого акционированного предприятия он не достигает половины, тогда как среди государственных - у каждого четвертого. Доля предприятий, работавших в 1993 г. в сокращенном режиме или на грани остановки, в государственном секторе ОПП была выше, чем у акционированных оборонных предприятий: 51% против 41%. В свете сказанного понятно, почему многие опрошенные руководители связывают будущее с их реорганизацией, приватизацией, акционированием (пункт №3 с.л. стр. 24).

Приведенные выше данные достаточны, на мой взгляд, для вполне определенного вывода: оборонным предприятиям необходимы новые формы управления денежным и реальным капиталом. Таким формам (впрочем, вне связи с ОПП) в последнее время в нашей литературе уделяется все больше внимания, не обойдена ими и такая специфическая форма как холдинг.

2.2. ВПК индустриально развитых стран.

В этой связи представляется целесообразным дать небольшой обзор с целью хотя бы очень краткого рассмотрения опыта организации деятельности оборонных предприятий в индустриально развитых странах.

Их военная промышленность, как правило, представляет собой не определенное количество предприятий соответствующей специализации, а группы ориентированных на удовлетворение военных нужд отраслей. Большинство западных фирм, работающих на "оборонку", выпускает и военную, и гражданскую продукцию одновременно, причем в рамках отделенных друг от друга производств. Важно также подчеркнуть, что проводится курс на высокую степень диверсификации в отношении, с одной стороны, гражданской и военной продукции, с другой - типов вооружений и военной техники. Организационно-структурная форма построения таких военных фирм - многоотраслевые корпорации. При этом управление фирмой основывается обычно на принципе децентрализации. Диверсифицированная корпорация или концерн существует, таким образом, в виде разветвленной группы акционерных компаний, связанных друг с другом системой участий. Если долевое участие менее 50%, то компания считается ассоциированной, если более 50% - дочерней по отношению к преобладающей фирме (пункт №3 с.л. стр. 24-25).

Чтобы достигнуть удовлетворительной управляемости в такой многоотраслевой системе, необходим финансовый стержень. Эту роль и берет на себя холдинг. Таких компаний у концерна может быть несколько. В настоящее время практически все крупнейшие военно-промышленные корпорации Запада имеют подобную форму организации, предполагающую наличие в их составе финансового центра - холдинга. Такая организация органично вписывается в структуру концерна потому, что центральная тенденция в организационном устройстве крупной многоотраслевой корпорации военно-промышленной сферы - это усиление автономии коммерческой деятельности отдельных подразделений. Внутри концерна многие подразделения обладают большей или меньшей коммерческой самостоятельностью в зависимости от их роли в реализации финансовой стратегии всей корпорации. В ряде случаев материнская холдинг-компания, владеющая контрольным пакетом акций дочерней, осуществляет лишь первоначальные инвестиции в ее бизнес, а затем руководит использованием полученных прибылей. Остальные аспекты деятельности таких дочерних фирм базируются на самофинансировании и автономны от коммерческих операций всей корпорации, включая и решение вопросов диверсификации, т.е. проникновения в другие отрасли, среди которых вполне могут быть и такие, что не имеют между собой никакой технологической связи.

Даже предпринятый здесь очень беглый экскурс достаточен для того, чтобы понять: в странах с развитой рыночной экономикой фирмы, выпускающие только гражданскую продукцию, однотипны по своей организационной структуре с компаниями, имеющими в своем составе военные производства. Я полагаю, что создание холдингов (другими словами говоря, финансово-промышленных групп) в оборонном секторе экономики представляет собой завершающую составляющую процесса рыночной трансформации государственных оборонных предприятий в ближайшем будущем.

3. Формирование оборонно-промышленного потенциала в первой половине 90х годов.

Изложенные позиции позволяют подойти к перспективе развития холдинговых структур в российском военном производстве. Здесь прежде всего необходимо отметить, что экономическая база для возникновения холдингов в нашей стране появилась в процессе акционирования государственных предприятий, развития фондового рынка, реорганизации финансовой системы. Определяющим, хотя и узкоориентированным правовым документом, непосредственно регулирующим холдинговые отношения, и на сегодня остается Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392, которым утверждено временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" . Примерно через год, 5 декабря 1993 г., появился Указ Президента РФ № 2096, которым утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их создания" . Отмечу еще, что в первоочередных мерах Правительства, подлежащих реализации в соответствии с посланием Президента РФ Федеральному собранию "Об укреплении Российского государства (основные направления внутренней и внешней политики)" структурным преобразованиям в промышленности, связанным с формированием многоотраслевых компаний, холдингов, финансово-промышленных групп, отводится заметная роль (пункт №3 с.л. стр. 25).