22312-1 (Что определяет поведение людей в организации)

Что определяет поведение людей в организации

Властная дистанция

Этот термин становится сегодня общепринятым в теории управления. Рассмотрим его особенности применительно к управлению российской школой. Россия всегда относилась к числу государств с высоким уровнем иерархизации. Причем это относится как к советскому, так и к досоветскому периоду развития России. Например, "Табель о рангах" Петра I. Там высокая властная дистанция была закреплена на законодательном уровне. Все было описано чрезвычайно точно: как к кому обращаться, какой у кого выезд, форма одежды и пр.

Властная дистанция - это социально одобряемое неравенство статусов членов организации.

Переведем на русский язык. Совершенно очевидно, что статусы руководителя и рядового педагога неравны. У них есть разные возможности, например, в области контроля за собственной деятельностью, деятельностью других членов организации. Руководитель имеет всеми признаваемые права на то, например, чтобы покинуть организацию в течение рабочего дня, он может опоздать на совещание, он имеет привилегию первого или заключительного слова и т.д. и т.п. Эти его права и привилегии представляются естественными (то есть одобряются) членами организации, рассматриваются как неотъемлемая часть роли руководителя.

Ощущение своего места на иерархической лестнице достаточно прочно закреплено в нашем сознании. Отношения людей, стоящих на разных ступенях этой лестницы (что допустимо в отношениях, каким должен быть стиль общения, что позволено по отношению к вышестоящему, а что - по отношению к подчиненному), точно представляются всеми членами организации. Если это не так, то успешную профессиональную карьеру сделать, как правило, невозможно. И вы, мой читатель, ни при каких обстоятельствах не стали бы директором школы, как и ваш покорный слуга - заведующим кафедрой, если бы внутри себя не осознавали смысл и суть этого понятия. Властная дистанция в наших обстоятельствах в достаточной степени велика и осознаваема. Это не хорошо и не плохо. Это некоторая данность, которую вы не можете быстро изменить, с ней нужно считаться, и поэтому непродуктивно негативно реагировать, например, на большую властную дистанцию (если такое положение дел вам не нравится). Вы все равно ничего не сможете с этим поделать, во всяком случае, быстро. Это нужно использовать.

В сравнительном отношении Россия, например, чрезвычайно сильно отличается от США, где эта властная дистанция значительно короче. В культуре Франции (так же, как и в России) закреплена достаточно большая властная дистанция. В этом отношении к нам близки страны Азии, в чем нет ничего удивительного, так как Россия даже в чисто географическом отношении принадлежит двум частям света. Вряд ли можно предположить, что управленческая модель, успешно зарекомендовавшая себя среди людей, привыкших к малой властной дистанции, будет успешно работать в ситуации иной культуры, где эта дистанция достаточно велика.

Наиболее часто совершаемой сегодня управленческой ошибкой является попытка руководителя резко сократить или увеличить (увеличить, кажется, все-таки легче) властную дистанцию (там, где она представляется руководителю большой или короткой) для того, чтобы обеспечить эффективность того или иного управленческого решения (по западному образцу). Например, "быть ближе" к педагогам, изменить характер общения, быть более внимательным к личным проблемам учителей, больше времени проводить в неофициальном общении, советоваться по профессиональным вопросам и т.д. Это само по себе не плохо, но если педагоги привыкли к большой властной дистанции, то эта попытка воспринимается многими членами коллектива как слабость руководителя, неспособность его самостоятельно справиться с решением проблемы, в некоторых случаях трактуется даже как разрушение организации. Вследствие этого в организации часто возникает сопротивление такого рода поведению, начинается борьба за власть со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Кстати, следует отметить, что ощущение властной дистанции заметно отличается в разных организациях в зависимости от социокультурной ситуации, уровня экономического развития региона, культурных традиций и пр. Как правило, в промышленных центрах властная дистанция в организациях может быть короче, чем в провинции, где отношение к власти более традиционно. Можно с полным основанием отметить, что не существует наиболее оптимального "размера" властной дистанции для всех организаций. Выбор властной дистанции определяется обстоятельствами и должен быть адекватен им.

Одним из следствий наличия большой властной дистанции в организации и внутреннего тяготения ее к иерархии может быть отсутствие опыта паритетных отношений, отношений равного партнерства между сотрудниками.

Каковы признаки того, что в организации существует короткая или длинная властная дистанция?

Организация с короткой властной дистанцией имеет тенденцию к децентрализации. Иначе говоря, в такой организации руководители всех уровней легко идут на передачу полномочий вниз по иерархической лестнице, при этом в организациях такого типа существует относительно небольшая дифференциация заработной платы. Иначе говоря, подспудно предполагается, что более широкие полномочия, возможность реализовать себя в процессе руководства являются достаточным стимулом.

Управление происходит больше за счет согласований. Решения вышестоящих уровней ожидаемы, так как предварительно они проходят некоторые процедуры формального или неформального согласования. Форма обращения сотрудников друг к другу больше неофициальная. Требований к внешнему виду не существует, конечно, в определенных пределах. (Очень часто, однако, эти пределы формулируются примерно так же, как их формулировал Генри Форд-I, когда обсуждал цвет самой популярной в свое время машины "Форд-Т": "Сделайте ее любого цвета, только пусть она будет черная").

Индивидуализм и коллективизм

Другой основой организационного поведения может служить уровень проявления индивидуализма и коллективизма.

Эти качества закреплены в нашей культуре самой историей. Длительное развитие Российского государства, влияние православия привели к доминированию высокого уровня коллективизма в сознании его граждан. В этом отношении мы весьма далеки, например, от США, несколько ближе к странам Западной Европы и весьма схожи с государствами Азии. Поэтому попытка внедрить в организацию управленческую модель, рассчитанную на высокий уровень индивидуализма (самостоятельности, инициативы) членов коллектива в обстоятельствах, когда они не склонны его проявлять, может сделать любое управленческое решение, в том числе новацию, неэффективной. Упрек руководителя: "Вы совершенно не проявляете никакой инициативы!" - можно, конечно, в сердцах произнести. Однако при зрелом размышлении обнаруживается, что под ним нет оснований. Если уровень коллективизма в организации достаточно высок, то рассчитывать на заметные проявления личной инициативы и ответственности не приходится. Эти понятия если не вполне антонимичны коллективизму, то уж, во всяком случае, не синонимы. А вот индивидуализм и личная ответственность близки в значительно большей степени. Кстати, западные исследователи утверждают, что чем выше национальный доход государства, тем ярче выражается индивидуализм в поведении его членов.

Опять следует отметить, что в стране с таким уровнем неоднородности, как Россия, уровень коллективизма людей в различных регионах и даже в разных организациях весьма отличен. Неоправданная попытка быстро изменить стереотип поведения, имеющего глубокие корни в национальной культуре, - бессмысленная трата ресурсов.

Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели.

В сегодняшней российской литературе по проблемам управления, да и просто среди руководителей в понятие "климат" вкладывается в основном социально-психологический смысл. Причем, как уже отмечалось, ценность этого параметра в России традиционно весьма велика. Однако сказать, что хороший социально-психологический климат и эффективность организации - совпадающие понятия, было бы не вполне правомерно. Мы часто встречаем ситуацию, при которой в неэффективной организации могут господствовать чрезвычайно хорошие межличностные отношения. Хороший климат сам по себе представляет для членов организации большую ценность, часто никак не связанную с иными организационными ценностями и целями.

В зарубежных источниках под организационным климатом понимается конструктивный климат, способствующий достижению целей организации, то есть собственно качество отношений (теплота, доверительность, обмен личной информацией) в этом понимании вторично. С российской точки зрения отношения в такой организации более прохладны и отчужденны.

Один из источников психологического комфорта - стабильность. Именно этот параметр всегда находится под угрозой в динамично развивающейся организации. Таким образом, всегда имеется дилемма: быстрое развитие - психологический комфорт коллектива. Источником этой дилеммы всегда является существующий дискомфорт, который возникает у любого человека, когда он сталкивается с изменением ситуации.

Как в организационном поведении отражается склонность к коллективизму или индивидуализму? В случае, если в организации сильно выражен коллективизм, педагоги ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. То же самое считает и руководитель. Как правило, это выливается в то, что вы, как руководитель, находитесь в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. В организации считается нормой, например, отпроситься с какого-то важного мероприятия или даже с уроков в случае, если домой должен прийти сантехник для ремонта батареи отопления. Отказать неудобно. Вам как бы предлагается проявить инициативу в этом вопросе. Вы становитесь (или вас делают) ответственным за состояние жилищного фонда ваших сотрудников (утрирую, конечно).

Можно встретить две похожие, но разные по своим основаниям формы поведения педагогов. В первом случае вас подробно посвящают в тяжелые жизненные обстоятельства и предлагают в завуалированной форме проявить инициативу - заботу (последствия этой инициативы - ваши). В другом случае вас ставят в известность о чрезвычайных обстоятельствах и необходимости отсутствия. При этом сотрудник берет на себя обязательства компенсировать ущерб, то есть он, а не вы оценивает обстоятельства как чрезвычайные и берет на себя ответственность за последствия своего отсутствия, а это уже в большей мере свойственно индивидуализму. Но встречаются ситуации, в которых первый тип поведения является эффективным, а может быть, и единственно возможным (например, в малокомплектных сельских школах, вообще в небольших организациях). Есть ситуации, в которых такая нагрузка на руководителя превышает все возможные пределы и ухудшает качество управления. Однако любое нарушение такого положения дел воспринимается организацией весьма болезненно. При этом организация функционирует, рассчитывая на чувство долга. Слово "должен" имеет совершенно магическое действие.

В организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако позвольте "добавить ложку дегтя". Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач.

Отношения между администрацией и работником строятся на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В организациях такого типа никому в голову не придет объявить конкурс на вакантное место руководителя.

В организациях с высоким уровнем коллективизма неформальная структура организаций имеет большой вес. Руководитель, принимая решения, всегда про себя имеет в виду реакцию той или иной группы педагогов.

Коллективизм можно рассматривать как средство мобилизации человеческих ресурсов через или как средство социального контроля над персоналом.

В организациях с большим удельным весом индивидуализма организационное поведение педагогов несколько иное. Они всячески противодействуют вмешательству организации в личную жизнь, дают руководителю минимум информации о личных проблемах. При этом они значительно жестче отстаивают свои интересы (например, защищая свое свободное время). Такое организационное поведение чаще встречается в крупных организациях, в больших городах. Руководителю же оно может казаться слишком независимым, а педагог недостаточно преданным организации.

Однако быстрая мобилизация организаций с высоким уровнем индивидуализма значительно более проблематична. У вас могут возникнуть проблемы при попытке быстро организовать педагогов на решение какой-либо экстренной задачи, потому что в такой организации сотрудники не чувствуют себя связанными личными обязательствами и нужна совершенно иная система мотивации и аргументации для того, чтобы они, например, пожертвовали своим свободным днем ради общественных целей.

Тревожность за будущее

Для объяснения организационного поведения педагогов может использоваться еще одна характерная особенность людей - тревожность за будущее. Забегая вперед, скажу, что мы относимся к категории тревожных людей, которые полагают, что будущее предсказуемо с высокой степенью точности. Раз это так, то стоит затратить любые ресурсы для того, чтобы его предсказать. Собственно, это лежит в основе традиционных методов планирования.