22312-1 (709768), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

По всей вероятности, Россия относится к категории стран, где в силу особенностей исторического развития тревожность за будущее весьма высока. Вследствие этого мы по традиции привыкли полагать, что будущее всегда предсказуемо. Следовательно, его можно спланировать, и любое отклонение от этого плана воспринимается как чрезвычайное или, по крайней мере, нежелательное обстоятельство.

Тревожность за будущее чрезвычайно сильно влияет на техники планирования (организации, деятельности и т.д.), которые используются на всех уровнях: от государственного - до отдельной организации и личности. Обычно мы используем тип планирования, который в мировой практике принято называть долгосрочным. Постулатом долгосрочного планирования является утверждение - будущее всегда лучше настоящего (И. Ансофф). Произнесите эту фразу про себя и прислушайтесь, находит ли она у вас отклик. У меня находит. Хотя умом я понимаю, что в будущем может быть и хуже. В конце концов, что гарантирует нас от повторения 17 августа? Но сердцу не прикажешь. Позвольте привести пример из собственного опыта. После семнадцатого августа, до начала учебного года, в АПК и ПРО я, как заведующий кафедрой, должен был сдать план учебной деятельности на новый учебный год. Я, конечно, понимал, что денег на поездки у педагогов стало еще меньше, несмотря на то, что наши курсы бесплатные и что людей к нам должно приехать меньше. Однако такой важный для кафедры показатель, как планируемое количество людей, которые будут у меня обучаться, я все же немного увеличил. В чем дело? Меня никто не заставлял, однако рука не поднялась. Многие ли из вас, при всем реализме, сдавали планы, в которых итоговые показатели были хуже начальных? То-то же... Это представляется естественным и вполне соответствует высокому уровню тревожности. Только в последнее время мы начинаем осознавать, что это не всегда так. Однако составляемые планы все еще хранят отпечатки прежних представлений.

Характерно, что в большинстве развитых стран используется другой тип планирования - стратегическое, отличительной чертой которого является признание невозможности однозначно, с высокой степенью вероятности предсказать и, следовательно, спланировать будущее. Следствием этого является планирование альтернативных вариантов развития, учет большего количества значимых для развития организации факторов и непрерывное переформулирование ее целей. В этой связи перед системой возникает еще одна задача: обучение техникам планирования, которые эффективны в условиях высокой нестабильности. Тревожность персонала вообще является фактором, с которым руководителю в наше время приходится иметь дело почти ежедневно.

Раз будущее предсказуемо, то должны быть точно проработанные цели.

В организациях с высоким уровнем тревожности за будущее руководители среднего звена, заместители, как правило, зрелые люди. В таких организациях бытует убеждение, что лучше "не высовываться", это неловко, неудобно перед коллегами. Помните афоризм: "Ты придумал, ты будешь делать, ты же будешь наказан, что плохо сделал"? Кроме того, в таких организациях всегда предпочитают карьеру специалиста карьере управленца. Деятельность управленца - это деятельность с высокой степенью неопределенности. Постепенное увеличение своего профессионализма представляется для многих учителей более надежной и привлекательной карьерой. Поэтому поиски завуча часто кончаются силовым назначением.

Обратимся к конкретной ситуации.

У вас в школе возникла вакансия завуча. А вот найти ему замену никак не удается. Достойные, с вашей точки зрения, люди есть, но они отказываются. Их приходится уговаривать, они делают вам одолжение, которое в дальнейшем придется оплачивать. Дело в том, что эти достойные люди не хотят менять статус учителя на статус руководителя. Почему? Попробуем найти возможные причины такого поведения.

•Уровень ответственности (как учитель ты отвечаешь за себя, как завуч - за других взрослых).

•Деятельность учителя стабильна и предсказуема. Деятельность завуча содержит слишком много неопределенности: где-то все время "пожар", кто-то не пришел, возникли конфликты и пр. Критерии профессионализма учителя абсолютно ясны, а руководителя - не вполне. Критерии оценки в последнем случае достаточно ситуативны.

•Деятельность учителя рассматривается как профессия, деятельность руководителя (среднего звена) чаще как общественная нагрузка.

Эти реакции связаны с тревожностью педагогов, прежде всего за будущее. В ситуации высокой тревожности можно наблюдать следующее:

•предпочтения отдаются стабильности, оказывается большое сопротивление изменениям;

•учителя ориентируются на традиции;

•боятся успеха, не желают выделяться;

•люди избегают конфликтов;

•педагоги сопротивляются любым попыткам втянуть себя в соревнование;

•ориентируются на результат, а не на процесс.

При этом молодые педагоги часто обладают более низким уровнем тревожности, для них нынешняя ситуации достаточно привычна, и они более склонны менять карьеру педагога на карьеру руководителя.

Организация с такими характеристиками старательно избегает конфликтов, во всяком случае, не рассматривает их как инструмент своего развития. Поскольку конфликты дестабилизируют организацию, то их стараются не афишировать, решать потише. Но если это не удается, то конфликт быстро переходит в стадию, когда для его решения нужны радикальные меры. Кстати, руководство такой школы почти всегда оказывается вовлеченным в конфликт, принимая ту или иную сторону, а куда деваться? Стандартных процедур решения не существует.

Несколько лет назад мне в руки попал стандартный контракт профсоюза учителей американского города Рочестера. В первую очередь меня поразила его толщина. Эта была книжка из семидесяти страниц текста. Основную ее часть составляли способы решения конфликта в организации. Дело в том, что член профсоюза перед тем, как решать проблему в суде, обязан пройти через огромное количество комитетов и комиссий, которые на общественных началах существуют в этой организации. Количество этих инстанций таково (и ни одну из них нельзя миновать), что вероятность разрешения конфликта на той или иной стадии близка к 100%.

Организация с высоким уровнем тревожности не поощряет конкуренции и соперничества между педагогами. Все конкурсы, профессиональные соревнования стараются вынести из стен школы. А уж оценку и сравнение должны проводить только внешние по отношению к организации лица.

В организациях с более низким уровнем тревожности за будущее ситуация несколько иная:

• педагоги более склонны к риску, подвижны, они, как правило, считают, что изменения - это нормально;

• конфликт в такой организации расценивается как естественное состояние;

• при достижении конкретных целей возможно пренебрежение к иерархической структуре;

• соперничество и конкуренция между преподавателями считаются нормальным и продуктивным явлением (если есть техники разрешения конфликтов);

• в организации введено использование техник стратегического планирования.

"Размеры" ценностей

Следующая особенность, которую, как нам кажется, целесообразно принимать во внимание при оценке и описании поведения людей в организации - "размеры" ценностей.

В настоящее время мы, очевидно, являемся нацией "больших" ценностей, что отражается, в частности, и в планировании деятельности образовательных учреждений. Цели, которые ставились, всегда были великими, задачи - объемными, сроки выполнения - рекордными. Однако при реализации этих ценностных установок у нас возникают постоянные трудности (особенно на уровне мониторинга деятельности), связанные с отсутствием в нашем сознании ценности "малого шага" или приоритета "малых ценностей". Так, в школе очень часто можно наблюдать попытки мотивировать или принуждать ученика с помощью следующих аргументов: "Сегодня ты не в состоянии понять, зачем это тебе нужно, зато завтра будешь благодарен!" Нация (организация), склонная к признанию приоритета больших ценностей, ориентирована на перспективу, результат и ради него готова идти на большие жертвы, в том числе на жертвы малыми ценностями, в число которых входит и ежедневное бытие. Основная ценность - завтрашний день.

Приоритет малых ценностей снижает значение конечного результата, перенося акцент на процесс развития, повседневное существование. При этом ценностью становится сегодняшний день. В этом случае в центре внимания оказывается процесс. Возможно, что проблемы с организацией мониторинга связаны именно с этим.

Совсем незадолго до выхода этой книги в печать мне пришлось побывать на конференции, в которой принимали участие страны Западной и Восточной Европы, бывшего СССР и Азии. Естественно, что происходил обмен опытом. При этом как-то подразумевалось, что опыт всегда идет с Запада на Восток. Однако с внедрением этого опыта последние годы все происходило как-то не так, опыт искажался, приобретал иные формы и пр. И одна из причин этого, как мне показалось, - разное понимание целей образования.

Одно из разделяемых нами неосознанных убеждений заключается в предположении, что каждое следующее поколение должно быть умнее, лучше предыдущего. Реализация этого убеждения - крайне сложная задача. Она представляется нашей системе образования достойной огромных усилий и жертв в полном соответствии с ориентацией на крупные ценности (о чем говорилось выше в этой книге). Решая эту задачу, мы хорошо воспроизводим в школе интеллектуальную элиту (если бы это было не так, то вряд ли мы бы экспортировали ее в таких объемах). При этом мы имеем проблемы с теми, кто в эту элиту, по разным причинам, не попадает, но это уже другая проблема.

Наши западные коллеги такой задачи, кажется, не ставят, и точно так же на неосознанном уровне полагают, что каждое следующее поколение просто должно быть хорошо адаптировано к жизни в новых условиях. Они, как я наконец понял, исходят из того, что человек, живший сто лет. назад ничем не отличается от современного. Его мозг не больше и не лучше (ученые не заметили никаких признаков эволюции в последние 1000 лет), им управляют те же мотивы и эмоции, его понимание счастья не изменилось. Просто мы живем в ином мире, а наши способности мало отличаются от способности наших предков. Тогда они вводят понятие функциональной грамотности как критерия адаптации. Дело не в том, умеешь ли ты писать и считать, а в том, что для тебя не составляет проблемы заполнить налоговую декларацию, узнать погоду или расписание поездов, организовать поиски работы для себя через Интернет и многое другое, что составляет повседневную жизнь человека в новых условиях третьего тысячелетия. Поэтому они ставят перед образованием несколько иную задачу, которая с нашей точки зрения несколько мелковата.

Я не берусь судить о том, какое убеждение более справедливо. Важно, что они существуют и определяют стратегии как образовательных систем, так и организаций в нашей стране и за рубежом.

Теперь вернемся к теме о переносе управленческого опыта из одного региона в другой, из одной организации в другую. Совершенно очевидно, что в разных странах, регионах, организациях люди склонны к различной властной дистанции, в разной степени проявляют коллективизм или индивидуализм, чувствуют тревожность относительно будущего, ориентированы на разные "размеры" ценностей. Предположим, что мы едем куда-то, видим замечательно работающую гимназию, школу, лицей и т.д., берем их систему управления, которая хороша для людей, склонных к короткой властной дистанции, индивидуализму, низкой тревожности, и переносим это на свою организацию, в которой все эти параметры другие. Что происходит? В лучшем случае ничего, в худшем - ситуация даже портится по сравнению с предыдущим состоянием. Система, так прекрасно работавшая в другом месте, у вас не работает, встречая сильное, часто неосознанное сопротивление педагогов. Она неадекватна состоянию человеческих ресурсов вашей организации. Значительно проще поменять систему управления, чем людей.

Выводы

• Не существует систем управления, в равной степени эффективных для различных условий деятельности образовательных организаций.

• Эффективность системы управления связана с рядом параметров (властная дистанция, коллективизм - индивидуализм, тревожность, "размеры" ценностей).

• Данные параметры обладают малой динамикой, т.е. меняются очень медленно.

• Эти параметры некритикуемы. При любом их значении может быть построена адекватная эффективная система управления.

• Нет хороших или плохих управленческих систем. Есть адекватные и неадекватные условиям деятельности образовательных организаций, состоянию их человеческих ресурсов.

Список литературы

Ушаков. К. Что определяет поведение людей в организации.

Характеристики

Список файлов реферата