22309-1 (Способы анализа организационной культуры школы), страница 3

е) предложить ужесточить контроль за выработкой этого навыка, требовательнее проводить соответствующий экзамен (можно прийти к директору, рассказать ему ситуацию и спросить, каким образом этот класс в прошлом году умудрился удовлетворительно сдать экзамен по злополучному предмету);

ж) действовать самостоятельно (после или во время уроков постараться восполнить пробел);

з) и т.д. (вы на основании своего опыта можете дополнить список).

Попробую описать вам свои действия и ощущения при выборе решения.

Честно признаюсь, что всех вариантов я не пробовал. Я сходил к учителю математики и получил следующую реакцию: "Ты знаешь, какая у меня программа, я не могу этим заниматься, и вообще, в пятом классе у них вела не я!" Больше я ни к кому не ходил. Чисто интуитивно я чувствовал, что попытка создать группу заинтересованных педагогов, выступление на педсовете успеха иметь не будут, коллеги меня просто не поймут. К директору я не пошел, потому что знал, что подобное обращение будет воспринято как упрек в некомпетентном руководстве со всеми вытекающими последствиями. Я принял единственно возможное и самое эффективное в условиях доминирующей культуры решение. Я занялся этим сам. После уроков в течение месяца (благо отношения с этим классом у меня были хорошие) я учил их нужной мне арифметике. Кое-что удалось. Как вы уже догадались, я работал в школе, где доминирующей была культура "индивидуальности". В этих условиях это решение было наилучшим. Будь в нашей школе "орденская" культура, наилучшим решением было бы пойти к директору (в рамках этой культуры серьезные проблемы без него не решаются). Если бы была культура "деятельности", самым эффективным способом достижения цели стало бы создание команды заинтересованных коллег. Если бы "ролевая" - то лучше всего было бы поставить проблему на педсовете.

Таким образом, наилучшего решения вообще не существует, самым эффективным будет то, которое соответствует, адекватно доминирующей организационной культуре.

Кого считают профессионалом?

Во-первых, есть традиционное представление о том, каковы основные признаки профессионализма. Для учителя - это знание предмета и методики. Как правило, такую ориентацию демонстрируют руководители "ролевых" организаций. Однако мы сегодня фиксируем некоторую группу руководителей школ, которые реально на одно из первых мест ставят мотивацию педагога или его способность к профессиональным коммуникациям. Есть руководители, у которых на первое место выходит лояльность по отношению к организации и ее руководству.

Выяснить эти предпочтения можно достаточно простым образом. Достаточно из этого, отнюдь не полного списка выбрать и отранжировать несколько признаков, которые отвечают на вопрос: "Кого я сегодня поддерживаю, кто мне, как педагог, симпатичен?"

Признаки профессионализма

Способность следовать инструкциям и правилам

Знание преподаваемого предмета

Способность организовать собственную деятельность

Знание методики преподавания

Умение работать в команде

Способность брать на себя ответственность, принимать решения

Способность к межличностным коммуникациям

Лояльность (хорошее отношение) по отношению к руководству, школе

Инициативность

Мотивированность к деятельности

Работоспособность

Организованность

Способность воспринимать новое, склонность к инновациям

Ответственность за порученное

Способность самостоятельно ставить цели

Способность к (само)обучению

Упорство в достижении цели

Эрудиция

Умение самому справляться с собственными проблемами

Методологическая компетентность (знание способов решения проблем)

Способность давать хорошие советы коллегам

Способность организовывать работу других людей и т.п.

Вся моя практика работы с руководителями говорит о том, что в обучаемой группе одинаковые представления о профессионале достаточно редки. Кроме того, существует сильная корреляция между доминирующим типом организационной культуры и тем, кого руководитель считает профессионалом.

Как проявляется инициатива?

Отношение к инициативе может быть разным. В организации, среди педагогов, может быть принято:

• ее не проявлять, ждать, пока скажут, что делать;

• проявлять инициативу, спрашивая, что делать;

• предлагать самим, что делать;

• действовать, поставив об этом непосредственное начальство в известность;

• действовать, исходя из собственных соображений, и затем отчитываться о сделанном.

Подумайте, в какой культуре, какой способ проявления инициативы будет наиболее распространен и считаться нормой?

Каково отношение к горизонтальному контролю?

Мы много внимания уделяем проблеме контроля, его качеству, непрерывности. При этом, естественно, весьма подробно рассматривается проблема иерархического контроля, то есть "сверху вниз". Основная нагрузка (причем немалая) при выполнении этой функции управления естественно падает на руководителей различных уровней. И ее основная тяжесть - моральная. Особенно в коллективах с теплым эмоциональным климатом, в котором так тяжело брать на себя грех обидеть педагога.

Вертикальный, иерархический контроль эффективен в организационных культурах с высокой концентрацией власти. Но опыт общения с руководителями образовательных учреждений приводит к выводу о том, что большинство из них тяготеют к созданию культуры, основанной на командных, групповых принципах (недаром периодически возникают разговоры о самоконтроле). При этом, однако, возникает проблема изменения технологий контроля, так как командный принцип работы находится в определенном противоречии с иерархическим подходом. Поэтому при попытке трансформации организационной культуры в деятельностную (командную, групповую) нужны новые, не противоречащие ей формы контроля. Ни в коем случае не отказываясь от вертикалей и иерархии контроля, необходимо развивать формы горизонтального контроля.

Итак, обсудим это новое понятие. В условиях горизонтального контроля считается нормальным и обычным сделать или получить замечание, профессиональную критику со стороны коллеги, равного по служебному статусу. Иначе говоря, замечание в связи с качеством профессиональной деятельности есть не только прерогатива руководителя, но и коллеги. Такой контроль тотален, он снимает часть функций с руководящих лиц, однако существует проблема, которую необходимо в этом случае решить: все в школе должны хорошо понимать и быть согласными с некоторыми общими целями. Если, к примеру, всеми одинаково близко к сердцу принимается проблема гуманизации отношений "учитель - ученик", то вполне уместно и естественно замечание коллеги по поводу недопустимого тона обращения к ребенку. В другой атмосфере такое замечание покажется нетактичным. Имеется ряд важных последствий такого поведения педагогов. Возможно некоторое охлаждение климата организации, даже сильное сопротивление сотрудников, привыкших к тому, что контроль - это принадлежность власти. К тому же такой контроль подразумевает реальное уменьшение автономии педагога (мы понимаем под ней возможность действовать вопреки согласованным целям), причем, автономия ограничивается не сверху, а "сбоку".

Если у вас есть желание или необходимость усилить в вашей школе роль командных факторов, то присмотритесь к своему коллективу. Есть ли основания для такой трансформации? Если признаков горизонтального контроля не видно, то вас ожидают большие проблемы при внедрении командных форм работы. Если же такие признаки обнаружились, то есть основания для оптимизма. Возможно, что вы обнаружите такие признаки у какой-то группы педагогов (например, в начальной школе), тогда вам есть на кого опираться, демонстрируя поддержку такого поведения. Горизонтальный контроль в большей степени соответствует "командной" культуре, в наименьшей степени он проявляется в культуре "индивидуальности".

Отношение к власти

В разных культурах руководители опираются на различные формы власти, которые рассматриваются членами организации как естественные. Это одно из самых древних понятий до сих пор не имеет всеми признанного однозначного определения. Существует определение власти как возможности наказывать или вознаграждать. Есть и другие точки зрения. Так, по мнению немецкого социолога Макса Вебера, власть А над Б - это способность А добиться от Б того, что было бы невозможно без вмешательства А. Значит, руководитель вправе оказывать влияние на своего подчиненного для достижения определенных целей, но в то же время он должен располагать для этого всеми необходимыми ресурсами: финансовыми, моральными, информационными и другими.

А вот французский ученый П. Берну подчеркивает, что власть А над Б - это способность А в его отношениях с Б достичь того, что предпочтительно для Б. Такое толкование власти отводит особое место удовлетворению потребностей подчиненных, требуя от руководителя умения сбалансировать индивидуальные цели и цели организации.

Американские специалисты в области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили власть как возможность оказывать влияние на поведение других людей.

Таким образом, власть не является атрибутом должности, а формируется как система взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Безусловно, у руководителя гораздо больше возможностей. Он может принять решение о повышении заработной платы, премировании, расширении полномочий, получении определенных льгот, продвижении по службе и т.п. Однако и подчиненный может обладать властью по отношению к своему начальнику. Например, учитель, который располагает информацией, недоступной директору. Или являющийся профессионалом в тех вопросах, в которых директор либо завуч не слишком компетентны. Случается и так, что рядовой сотрудник добровольно берет на себя обязанности, которые руководитель не имеет склонности выполнять (хотя и должен), и это дает ему определенную власть.

Руководитель не может выполнять свои функции без участия подчиненных, а значит, всегда зависит от них. Такое понимание противоречит еще одному устоявшемуся в сознании многих представлению о власти как о возможности навязывать свою волю, не считаясь с чувствами и желаниями других людей. Даже если у руководителя есть вполне определенные полномочия направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным, ибо власть лишь отчасти связана с положением человека в иерархической структуре организации и определяется степенью зависимости от другого лица. Специалисты выделяют две группы основных источников и форм власти.

На организационной основе

К ней относят формы, имеющие организационную (формальную) основу, то есть связанные с конкретными должностными полномочиями руководителя.

Власть, основанная на принуждении. Она осуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения от должности, увольнения, лишения льгот и т.п. Источник такой власти - страх подчиненного потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег. Однако в современной школе возможности использования ее директором весьма ограничены. В условиях острой нехватки педагогических кадров страх, нагоняемый руководителем, чаще всего направлен не на материальные интересы учителя, а на его самолюбие.

Исследования показали, что страх может быть эффективным способом влияния лишь в том случае, если в организации существует действенная система контроля, что само по себе требует больших затрат. Кроме того, если подчиненные испытывают страх, то все их усилия будут направлены на удовлетворение потребностей безопасности (согласно иерархии потребностей А. Маслоу), что никак не способствует развитию потребностей более высокого уровня. Подчиненным данная форма власти мало доступна.

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых известных способов оказания влияния, выражающийся в положительном подкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способы вознаграждения самые разные - от повышения в должности и материального поощрения до выражения благодарности, предоставлении дополнительного отпуска, установлении более комфортного режима работы, некоторого попустительства. Основные ограничения в использовании такой формы связаны с тем, что все люди разные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное его усилиям, для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителю необходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получить его подчиненный в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том, какими именно ресурсами он, руководитель, располагает и в состоянии ли выполнить свои обещания.

Николо Макиавелли был весьма откровенен относительно рецептов использования подобных форм власти. Он советовал вознаграждать постепенно, а вот наказывать залпом. Вот как излагает его мысли по этому поводу один из исследователей: "Добрые дела и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют свое предназначение. Наградами и повышением по службе дорожат, кажется, только тогда, когда они редки, когда раздаются мало-помалу. Напротив, негативные стимулы, наказание лучше осуществлять сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим раздражением, нежели растянутая во времени" (Кравченко А.И. Макиавелли: технология эффективного лидерства// Городское управление №2, 1995.—С.7). Сколь справедливы эти рассуждения - судить читателю.

Законная (легитимная) власть или власть, основанная на традиции. Именно она долгое время господствовала в нашей стране. Признание подчиненными авторитета руководства, законности его власти было традиционным, да и поныне сохраняется, оставаясь распространенной и официальной формой влияния, обеспечивающей организации стабильность. Такая власть имеет ряд преимуществ. Она безлика, и поэтому недовольство подчиненного всегда связано с должностью, а не с личностью руководителя. Она предсказуема, и потому не вызывает чувства страха. Кроме того, в обмен на признание такой власти подчиненный получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе (удовлетворяет потребность в ассоциации) и защищенности (потребность в безопасности).

В организациях с сильными традициями самые большие вознаграждения, как правило, получают люди, лояльные к организации и ее руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящему компетентным сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт, что такая форма наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на "безопасность" и "причастность", и не всегда действенна для тех, чьи потребности связаны с признанием и самоутверждением.

Еще одно негативное проявлением власти традиции - консервативность, любые преобразования разрушают ее.

Власть связей. В ее основе - способность и возможность руководителя ассоциировать себя с руководителями более высокого ранга или другими влиятельными людьми. При этом совсем не обязательно реальное существование такой связи, важно лишь, чтобы в это верили подчиненные. Создание подобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьма неустойчиво. Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он не может продемонстрировать своим подчиненным близость к влиятельным лицам. Заметим, что такой источник власти может быть использован и часто используется подчиненными для оказания влияния на руководителя. Если вам приходилось иметь в штате близкого родственника какого-либо вышестоящего руководителя, то вы поймете, что имеют в виду авторы.