22309-1 (709765), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Так выглядит известная вам "пирамида А. Маслоу". Проблема заключается, однако, в том, что каждый руководитель, оценивая педагога по одному ему известным признакам, ставит его на ту или иную ступень пирамиды абсолютно субъективно. При этом субъективные взгляды руководителя создают объективные обстоятельства деятельности подчиненного.

Напомним, что подчиненные имеют свои взгляды на нас.

Итак, каждый руководитель имеет свою систему взглядов на людей, с которыми он сотрудничает или которыми руководит. Эта система взглядов далеко не всегда им осознается. Например, относительно одного человека руководитель может предполагать, что основной мотив его профессиональной деятельности - меркантильный. Конечно, в системе образования деньги небольшие, но зато верные, и можно предположить, что система образования, как теперь говорят, "умрет последней", по сравнению с другими отраслями она более стабильна.

Относительно другого человека руководитель может предполагать, что он пришел работать потому, что это хорошая школа, а принадлежать к успешной организации приятно и престижно, да и безопасно. Конечно, при этом он учитывает и роль материального фактора, однако ведущим считает именно принадлежность к успешной организации, группе.

Таким образом, представления управленца о людях выполняют функцию явной или неявной теории, опираясь на которую, он принимает решения о том, как вести себя по отношению к вышестоящим, коллегам, подчиненным, на какую мотивацию опереться, какие стимулы выбрать. Реальное поведения базируется на этих представлениях как на философии (часто не явной). Х. Кнудсон предложил четыре представления руководителя о личности другого (подчиненного) человека: рационально-экономическая личность, социальная, самореализующаяся и сложная. Рассмотрим каждое из этих представлений.

Рационально-экономическая личность

Этот тип представлений получил достаточное распространение среди руководителей в начале наших трудных реформ в середине восьмидесятых годов. Многим показалось, что мысли и действия человека определяются его стремлением в максимальной степени соблюсти свои экономические интересы и что это может быть основным рычагом воздействия. При этом можно предположить, что само по себе преследование собственных экономических интересов и их столкновение с другими является достаточным регулятором отношений субъектов рынка в условиях рыночной экономики.

Можно вспомнить, что в начале реформ руководители школьных организаций боролись за финансовую самостоятельность. В числе многих других причин была и та, о которой мы сейчас говорим, - взгляд на членов школьного коллектива как на экономически ориентированных личностей. Взгляд привлекательный в тот момент, хотя бы в силу своей новизны.

В отношении такого работника у руководителя выстраиваются следующие ожидания.

• Экономические стимулы являются основными. Человек будет стараться сделать свою собственную экономическую выгоду максимальной.

• Поскольку экономические стимулы контролируются организацией, то личность может выступать как объект манипуляций со стороны администрации организации.

• Рационализм осознания собственных экономических интересов следует защищать от иррациональных эмоций.

• Управление нужно строить так, чтобы нейтрализовать и контролировать эмоции и не допускать непредсказуемости поведения.

Возвращаясь вновь к представлениям Мак-Грегора, концепцию "Х" можно переформулировать следующим образом.

• Человек ленив от природы и, значит, должен мотивироваться стимулами извне.

• Естественные интересы работника противоречат интересам предприятия, стало быть, нужен контроль сверху.

• Иррациональность эмоций делает человека неспособным к самодисциплине и самоконтролю.

Введем понятие психологического контракта между руководителем и сотрудником, которое включает в том числе неписаные (и не всегда даже проговоренные) взаимные ожидания людей друг относительно друга. В данном случае содержание скрытого, психологического контракта включает в себя следующее: предприятие или организация (и руководитель) считают, что они приобретают добросовестный труд, повиновение и лояльность работника в обмен на удовлетворяющую его заработную плату. Основной упор - на решение производственной задачи.

С учетом сказанного, в содержание управленческой деятельности помимо планирования, организации и контроля должна входить весьма специфическая (экономическая) мотивация. Эффективность деятельности организации повышается в основном за счет организационных перестроек, развития механизмов стимулирования (обычно индивидуального) и соревнования.

Контроль направлен на отслеживание соблюдения правил и процедур, установленных в данной организации (Достаточно ли человек добросовестен? Выполнена ли работа? Выполнены ли указания? и т.д.). Усиление контроля обычно связано с нарушением скрытого, психологического контракта, что, как правило, является началом официального конфликта.

Маловероятно, что педагог сможет противостоять стандартным представлениям руководителя. Подчиненные всегда рано или поздно начинают соответствовать ожиданиям руководителя. При таких взглядах на персонал руководитель готовит себя к работе в не всегда дружественной, возможно, дискомфортной, а иногда и просто агрессивной среде.

Социально-ориентированная личность

Представления об этом типе личности в России всегда были достаточно развиты.

В иерархии потребностей А. Маслоу речь идет об ориентации на вторую ведущую потребность - потребность в ассоциировании, что означает главным образом принадлежность к какой-либо группе (в том числе и профессиональной). В этом случае руководитель полагает, что потребность человека быть принятым и оцененным в коллективе, потребность в симпатиях играет такую же, а может, и большую роль в определении отношения к труду, чем экономические стимулы (факт продолжения работы в условиях невыплаты зарплаты является подтверждением этого).

Социально-ориентированная личность сопротивляется любым попыткам втянуть себя в соревнование с коллегами, противопоставить себя группе. Набор представлений руководителя о такой личности может выглядеть следующим образом.

• Человек мотивируется удовлетворением социальных потребностей.

• Технологизация лишает работу содержания (школа большая, средняя нагрузка на педагога достаточно велика), поэтому необходимо развивать социальные взаимоотношения (конференции, "круглые столы", совместные празднования, культпоходы и т.д.), улучшать климат в организации. Усилия руководителя по развитию социальных взаимоотношений - попытка заполнить образовавшийся вакуум.

• В отношении социально-ориентированной личности руководитель полагает, что человек более восприимчив к социальному воздействию коллектива товарищей по труду, чем к стимулам и контролирующим воздействиям (деньги - временный мотив). Одной из приоритетных задач является создание адекватного группового мнения. Руководитель постарается, насколько это возможно, избегать прямого воздействия на такого подчиненного, полагая, что более эффективным будет воздействие опосредованное, через мнение коллектива. Это мнение он может постараться создать, используя контакты с референтными для группы (коллектива) людьми.

• Руководитель считает, что его сотрудники поддаются управлению лишь в той степени, в какой оно (управление) отвечает их социальным установкам. В этом случае в процессе работы ему приходится решать такие задачи, как:

• - удовлетворять потребности работающих в организации людей, не ослабляя внимания к решению производственных задач;

• - развивать у сотрудников ощущение принадлежности к группе и успешности в ней, заботиться об их эмоциональном состоянии;

• - искать способы мотивации группы, а не отдельных людей.

В результате происходит смещение от планирования, организации, мотивации и контроля к организации коммуникаций между отдельными людьми и группами, к демонстрированию симпатии и озабоченности потребностями служащих. В соответствии с этими представлениями инициатива к труду (источник мотивации) принадлежит работнику. Управленец превращается в симпатизирующего союзника, облегчающего решение производственных задач, организующего и поддерживающего работу групп.

Содержание скрытого, психологического контракта в данном случае выглядит следующим образом: руководитель рассчитывает на мотивированный, добросовестный труд и постарается, кроме зарплаты, обеспечить комфортное существование сотрудников организации.

Самореализующаяся личность

Руководитель может считать, что даже в учительской профессии начинает все в большей степени проявляться технологизация труда. Появляются методики, достаточно унифицированные, широко пропагандируемые. Но сама по себе технологизация не дает возможности реализовать внутренний потенциал учителя, она является естественным ограничителем поиска, что для сотрудников определенного типа является весьма значимым фактором. Если руководитель считает своих сотрудников самоактуализирущимися личностями, то в отношении их он может придерживаться следующих взглядов.

• Человек способен стать профессионалом в своей работе и стремится к этому. При этом руководитель полагает, что рост профессионализма всегда сопровождается ростом желания приобрести большую автономию.

• Сотрудник в основном самомотивируется и самодисциплинируется, внешние стимулы и угрозы разрушают целостность позиции и могут примитивизировать поведение, сделав его непрофессиональным.

• Потребность в самоактуализации и стремление организации к повышению эффективности изначально бесконфликтны (если не привнесена ревнивая позиция руководителя). Если человеку дать шанс, то он добровольно начинает воспринимать задачи организации как свои собственные (эта позиция может тяжело восприниматься руководителем, который часто отожествляет свои цели и цели организации).

Придерживаясь таких взглядов, руководитель старается обеспечить материальную поддержку сотрудника, его социальные контакты, успешность в коллективе, но к тому же постарается сделать его работу более привлекательной, дать ему возможность реализовать собственные идеи. В данном случае вопрос не в том, чтобы удовлетворить социальные потребности человека, а в том, чтобы он мог испытать чувство гордости в случае успешного выполнения задачи, которая поставлена им самим (или последнее ему кажется, это неважно). Управленец определяет меру ответственности, которую в состоянии взять на себя подчиненный. Власть в этом случае не атрибут должности, носителем власти становится конкретная задача, мотивация превращается из внешней во внутреннюю.

Содержание скрытого контракта меняется. В данном случае - высококвалифицированный ответственный труд предлагается в обмен на возможность активизировать внутренние мотивы. В первых двух случаях мы имели дело с "покупкой" труда работника за внешние по отношению к нему виды вознаграждения. Моральный дух в этом случае намного выше. Имеет место "уравнивание во власти".

В реальности руководитель практически никогда не придерживается только одной из вышеописанных "теорий". Каждая из них представляет собой определенную крайность. Чаще всего мы имеем представления о подчиненном как о сложной личности, в которой в различных условиях преобладают те или иные потребности, мотивы деятельности, а следовательно, и значительно более сложное содержание психологического контракта. Тем не менее, осознанно или нет, в наших синтезированных представлениях об определенном сотруднике или группе может господствовать какая-либо из вышеописанных доминант.

Неутомимо подчеркиваю, что правильных или неправильных управленческих представлений об организации, сотруднике не существует. Вопрос заключается лишь в том, какие из взглядов адекватны, а какие неадекватны реальной ситуации.

Какое решение оказывается наилучшим?

Этот вопрос находит в рамках концепции организационной культуры странное на первый взгляд разрешение. Рискну высказать еретическую мысль о том, что наилучшего решения не существует.

Пример. Учитель физики (это был ваш покорный слуга) обнаруживает, что низкий уровень успехов учащихся восьмого класса по его предмету связан с неразвитыми вычислительными навыками (например, на вопрос: "Сколько будет 1/2+1,3?" половина класса склонна дать ответ - 1/5). Перед учителем открываются несколько вариантов действий в связи с попыткой найти выход из ситуации:

а) предъявить претензии учителю математики, предложив ему ликвидировать пробел (в конце концов, это ведь его работа);

б) создать группу заинтересованных преподавателей, которые хотели бы работать по решению данной проблемы (не только мне как учителю физики нужно, чтобы они умели делать элементарные вычислительные действия, считают на химии, на биологии, да мало ли на каких уроках!);

в) проинформировать родителей о сложившейся ситуации с тем, чтобы они приняли меры (на родительском собрании можно спросить, например: "Тут кто-то собирается, может быть, в технический вуз?" Дальше можно не продолжать: родители намек поймут. Те, конечно, кому это вообще нужно);

г) ничего не делать, сосредоточившись на качественной стороне преподавания предмета (например, в том случае, если школа имеет гуманитарный уклон); (это высший пилотаж, в конце концов, смысл физики не в расчетах);

д) сделать проблему общешкольный с тем, чтобы на всех уроках и вне их, в различных формах, уделялось бы внимание развитию этого навыка (выступить, например, на педсовете с бредовой идеей на каждом уроке уделять пять-шесть минут элементарному устному счету, за месяц класс можно вытянуть);

Характеристики

Список файлов реферата