105077 (Эффективность менеджмента)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Основные понятия. Критерии эффективности. Целевая функция

2. В поисках эффективного менеджмента

3. Расчеты эффективного менеджмента

Библиографический список

1. Основные понятия. Критерии эффективности. Целевая функция

Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

Различают внутреннюю и внешнюю эффективность.

Внутренняя эффективность – это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы.

Внешняя эффективность – результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее цели.

Далее будут раскрываться оба указанных аспекта эффективности менеджмента.

Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента.

Критерии эффективности менеджмента – это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

– прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оценивать фактическую степень достижения цели;

– сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Примерами критериев эффективности менеджмента могут служить доход, прибыль (убытки),

издержки, рентабельность, ликвидность, стабильность, рост и т. д.

Критерий эффективности менеджмента должен отвечать следующим требованиям:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счет километров (далеко возили?).

4. Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией.

Как из многих вариантов решения задачи определить наилучший, правильный, самый хороший или, как часто говорят, оптимальный? Какой смысл вкладывают в понятия «правильное», «оптимальное» решение экономической задачи?

Начнем с ПРИМЕРА.

Маркетинговое исследование показано, что в требуемый срок партия однотипного товара может быть продана по цене:

30 у. д. ед. за штуку – в количестве 100 штук;

40 у. д. ед. за штуку – в количестве 80 штук;

50 у. д. ед. за штуку в количестве 60 штук.

По какой из этих цен следует продавать товар? Иными словами, какое из трех возможных ценовых решений лучше? Не торопитесь с ответом. Ибо лучшего решения как такового на все случаи жизни не бывает. О качестве решения можно судить, лишь зная цель операции. Таких целей здесь может быть несколько:

– продать товар по максимальной цене;

– продать максимальное количество товара;

– продать товар по цене, обеспечивающей максимальную выручку.

Зная цель, можно сказать, какое, отвечающее ей решение, лучше:

если цель – продать товар по максимальной цене – лучшее решение «продавать по 50 у. д. ед»;

если цель – продать максимальное количество товара – лучшее решение «продавать по 30 у. д. ед.»;

если цель – продать товар по цене, обеспечивающей максимальную выручку, - лучшее решение «продавать по 40 у. д. ед.».

Таким образом, качество решения определяется степенью его соответствия цели: чем с меньшими затратами ресурсов и времени может быть достигнута цель при данном решении, тем оно лучше и правильнее.

Непонимание цели предстоящей экономической операции лишает решение смысла: ведь чтобы получить правильный ответ, нужно задать правильный вопрос. Весьма образно сказал по этому поводу немецкий философ И. Кант: «Если вопрос сам по себе бессмыслен и требует бесполезных ответов, то кроме стыда для вопрошающего он имеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного слушателя к нелепым ответам и создает смешное зрелище: один (по выражению древних) доит козла, а другой держит под ним решето».

Примером неправильно сформулированного оптимального решения может служить расхожая фраза: «Получение максимума доходов и минимума расходов» (ее первоисточник: «Максимум надоев при минимуме кормов»). Вдумаемся. Поскольку, как известно, увеличение доходов до максимума отнюдь не ведет к снижению расходов до минимума, совершенно не ясно, какое решение принимать. То ли добиваться, чтобы доходов стало как можно больше, то ли чтобы расходов – как можно меньше. Правильным было бы сформулировать оптимальное решение как «получение максимума доходов при данных расходах» или «получение данных доходов при минимуме расходов».

Из всего сказанного ясно, что исследование операций и экономико-математические методы не ограничиваются лишь словесным формулированием цели, а речь идет о количественном обосновании решений. Мало сказать «хорошее» или «оптимальное» решение, нужно уметь оценить его с помощью конкретной цифры. Как же связать цель, к которой мы стремимся, с определенным числом?

В самом общем виде выбор наилучшего варианта решения задачи достижения цели организацией можно представить математически как отыскание максимума целевой функции ( W):

где _i – заданные параметры (показатели) решения задачи, например количество выделенных ресурсов;

_j – управляемые параметры решения задачи, т. е. такие, которые мы можем изменять, например цены, сроки;

x_k – неизвестные параметры решения задачи, например рыночная конъюнктура, курс рубля, индекс инфляции.

Задача выбора наилучшего варианта решения при этом может быть сформулирована следующим образом: найти такие значения управляемых параметров ₁, ₂, ..., которые при заданных параметрах _{1 2}, ..., с учетом неизвестных параметров x₁, x₂,..., обеспечивают максимум целевой функции – критерия эффективности.

Столь простой на первый взгляд путь выбора наилучшего варианта на практике наталкивается на ряд существенных трудностей. Главная из них та, что выбор одного из многих вариантов требует перебора столь огромного числа параметров, что это в приемлемые сроки не под силу даже электронно-вычислительной машине (общее число расчетных операций может исчисляться миллиардами). Поэтому для решения подобных задач созданы специальные методы (см. главу 7 – методы исследования операций), которые вместо сплошного «слепого» перебора применяют направленный перебор. Важнейшим из этих методов является линейное программирование, пример применения которого будет рассмотрен в настоящей главе.

Обоснование эффективного менеджмента, помимо количественных методов, должно основываться также и на методах описательных, которые построены на анализе достижений в управлении, полученных современными предприятиями. В этом смысле подлинным кладезем управленческой мудрости является книга известных американских специалистов Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)».

2. В поисках эффективного менеджмента

В названной выше книге Т. Питерса и Р. Уотермена, которая пользуется огромным спросом во всем мире, обобщен и проанализирован опыт лучших североамериканских компаний, работающих в разных отраслях промышленности и сферы обслуживания. Сделано это авторами с единственной целью – разобраться, как компании сумели добиться успеха.

Отбор лучших из лучших проводился в три тура. В первом в разряд хороших были включены компании, рекомендованные экспертами. Ко второму туру были допущены предприятия, выделяющиеся по важнейшим экономическим показателям роста и прибыли при возрасте предприятий не менее 20 лет. Третий тур отбирал претендентов по признаку обновления: новизна товаров и услуг, быстрота реагирования на изменения спроса и т. п. В итоге остались 43 образцовые компании, которые подверглись основательнейшей проверке и анализу. В результате этой большой аналитической работы было выделено восемь главных признаков, которые делают предприятие самым лучшим. Вот эти признаки.

Первый – «лицом к потребителю». Это ключевое качество. «Другие компании об этом говорят, образцовые делают это». Что же это означает? Вот как об этом говорят авторы. «Производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты или сдают комнаты, практически все успешно работающие компании, по-видимому, фактически считают себя предприятиями обслуживания. Потребитель для них – это царь и бог. Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой. Он – получатель надежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых безотлагательно». Центральная фигура здесь – агент по сбыту. Об их самоотверженности ходят легенды. В одной из компаний («Фритолэй», производящей картофельные хлопья) сбытом занято 10 тысяч агентов из 25 тысяч работников предприятия.

Компания ИБМ набирает из числа агентов по сбыту специальных помощников управляющего фирмой. Их главная задача – в течение суток отреагировать на любую жалобу, принять самые чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста или техники по воздуху из любой точки земного шара.

В некоторых фирмах (например, «Дисней») из персонала создают так называемую труппу, которая работает с публикой «на сцене». Публика именуется «гостями». Проводится необходимое обучение персонала и репетиции. Обслуживание рассматривается как целое представление, шоу. Отрабатываются формы поведения на все возможные варианты обстановки. Главное – гости должны получить удовольствие.

Руководители фирм наносят регулярные визиты к основным клиентам. Принято, что все руководители периодически выполняют обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредственный контакт с потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рассматривается как чрезвычайное событие.

В лучших фирмах существует культ качества, доходящий до одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции всему персоналу компании. В интересах качества фирма готова нести огромные расходы, материальные потери, но зато она может потом с гордостью заявить: «Моими товарами торгуют мои товары».

В истории американского бизнеса нередки случаи, когда основные идеи и даже сами прототипы товаров фирмы брали у своих клиентов. Так было, например, со знаменитыми джинсами «Леви Страус». Стальные заклепки для них предложил один из клиентов фирмы. Покупателям принадлежит и идея использования клейкой декоративной ленты для внешней отделки автомобилей, на которой потом были заработаны миллионы, а также упаковочной липкой ленты «скотч».

Вторая отличительная черта образцовых компаний названа «производительность – от человека». Она предусматривает демократический стиль управления, уважение руководителей к своему персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные рекомендации на этот счет: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их достоинство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автомашину – как на главный источник роста производительности». Практически эти принципы реализуются в том, что все работники имеют право на информацию о делах предприятия и на участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-экономический статус. Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от занимаемого положения (в телефонном справочнике компании алфавит сделан не по фамилиям, а по именам). Помещения делаются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельных кабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с интересом выслушивать подчиненных. Вот потрясающий пример единения персонала: во время промышленного спада семидесятых годов, чтобы избежать увольнения части работников, служащие компании «Хьюлетт – Паккард», включая высших руководителей фирмы, решили сократить свою зарплату на 20 % (сократив, правда, соответственно и рабочее время). Интересен и такой, основанный на доверии, прием активизации персонала указанной фирмы. Работники получают открытый доступ на склад с электронными элементами, используемыми для производства. При этом поощряется использование этих деталей в личных целях для домашнего творчества. Фирма рассчитывает, что активная изобретательская самодеятельность послужит хорошим импульсом для развития новаторства и на производстве, повысит компетентность работников, их творческий потенциал.

Показателем доверия к персоналу и демократичности отношений служит и доска почета фирмы ИБМ в Нью-Йорке, на которую помещены все до одного служащие компании. В подобной атмосфере неизбежно возникает и высокая требовательность к качеству работы каждого члена коллектива, причем, в отличие от традиционных предприятий, центр этой требовательности перемещается от начальников к рядовым членам коллектива: все на равных требуют друг от друга хорошей работы.