105068 (Критерии эффективности методов набора персонала), страница 2

Методы оценки персонала, применимые при отборе и подборе:

1. Источниковедческий (биографический) – анализ кадровых данных, листок по учету данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика;

2. Интервьюирование (собеседование) – беседа с работником режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике;

3. Анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

4. Социологический опрос – анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (коллеги, руководители, подчиненные);

5. Наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке;

6. Тестирование и определение профессиональных знаний и умений, способнойтей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой;

7. Экспертные оценки – определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника;

8. Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;

9. Деловая игра – проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям;

10. Анализ конкретных ситуаций – передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада;

11. Ранжирование – сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов;

12. Программированный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

13. Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающих предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине и выступление перед экзаменационной комиссией.

Наряду с классическими методами отбора большую популярность приобретают оценочные центры кадров в разных варианта. В Швейцарии, например, широко распространена графологическая экспертиза. Тенденция в этом плане развивается в сторону одновременного использования нескольких инструментов отбора кадров. [2, с. 580-581]. Выбор методов зависит от стиля руководства, от принятых норм корпоративной культуры, от того, на какой уровень должности в управленческой иерархии происходит отбор, и других факторов. При отборе кандидатов на вакантные места не существует одного оптимального метода, поэтому службы управления персоналом должны владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. По данным опроса менеджеров по персоналу ведущих фирм, чем выше уровень корпоративной культуры компании и реже проводится набор новых сотрудников, тем меньше используется психологическое тестирование. Кандидатов оценивают эксперты высокого класса в ходе многоступенчатого интервью. Да и в других фирмах при оценке персонала учитывается только 10-20% информации, полученной в результате тестирования.

Тестирование - один из семи наиболее эффективных методов, используемых в управлении персоналом, как в сфере бизнеса, так и в государственных учреждениях. Он имеет целый ряд достоинств, но не лишен и недостатков. При найме нельзя полагаться только на свое впечатление о человеке. Самую объективную информацию дают валидные тесты. Надежность этих данных - от 20 до 70% в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. Чем он профессиональнее, чем больше качественных тестов при меняет, тем точнее оценка требуемых характеристик. Тест - это более или менее точный инструмент, которым надо уметь пользоваться. [2, с. 584-585] . Надежность результатов повышается, когда для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудников. Растет интерес к корпоративным тестам, разрабатываемым специально для данной фирмы. Отборочное собеседование (интервью) - это универсальный и наиболее часто применяемый метод отбора.

Количество и порядок этапов проведения собеседований могут изменяться и зависят от корпоративной политики организации.

Основная цель отборочного собеседования - получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В большинстве своем люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, плохо представляющими себе последствия принимаемых ими решений. Отборочное собеседование не идеальный метод, несмотря на широкое его распространение. Поэтому в дальнейшем необходимо использовать и другие методы отбора.

Собеседование (интервью), начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферы вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности в данной организации. После их выяснения беседа «замыкается» на трудовом договоре - последней точке, после чего заканчивается.

Система организации найма в организации переживает различные стадии в зависимости от уровня ее развития, финансовых возможностей и сформированной стратегии. С учетом этого необходимо гибко подходить к выбору методов поиск кандидатов на вакантные должности, учитывая эффективность различных методов затрат, связанных с ними.

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала дела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Рис. 1. Процедуры принятия решения о найме на работу

Можно выделить три наиболее встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию (рис. 1).

Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

Уход квалифицированного работника всегда создает определенные сложности для предприятия. Особенно если это случается неожиданно. Согласно ТК РФ работник имеет право уволиться по собственному желанию, предупредив администрацию предприятия за две недели. Очевидно, что найти замену за этот срок практически невозможно, даже если речь идет о работнике среднего звена. Не говоря о более высоком уровне, когда реальный срок поиска достойного кандидата приходится измерять месяцами!

Что же означает для предприятия уход работника в денежном выражении? Прежде всего, это потери от прямых, инвестиций в привлечение данного сотрудника. Их подсчитать просто:

• гонорар кадрового агентства (если человек был принят на работу с его помощью);

• расходы на адаптацию человека в коллективе;

• расходы по повышению квалификации человека (обучение, стажировки и т. д.).

Данные о прямых расходах, полученные в результате опроса 48 руководителей московских предприятий (число работающих от 200 до 3500 человек) и 23 российских филиалов инофирм, выглядят следующим образом:

• 25-30% годовой зарплаты на одного работающего - для российских предприятий;

• 55-60% - для инофирм.

Очевидно, что потери предприятия при уходе специалиста тем больше, чем выше его уровень. Даже сейчас, когда зарплаты менеджеров высшего звена не достигли докризисного уровня, прямые потери предприятия, например, при уходе финансового директора, могут превысить 10000 долл.

Косвенные потери предприятия оценить значительно труднее, поскольку к ним относятся, например, деловые контакты и личные отношения человека с клиентами, личные связи, перспективные наработки и многие другие нюансы, имеющие большое значение для бизнеса. Размер этих потерь может исчисляться десятками и сотнями тысяч долларов.

В целом кандидатов по степени при годности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные работе в организации (относительно - потому что все необходимые качества нельзя точно определить).

Для любой организации наем и отбор работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок;

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.); уровень брака;

• частота поломок оборудования;

• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма;

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников, можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К_Н = (Р_к + Пр + Ор) : Ч,

где К_Н - качество набранных работников, %;

Р_к - усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%);

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Р_к рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т. е. равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда

К_Н = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,7%. Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие показатели текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора:

1) ошибочная отбраковка хорошего работника;

2) верный выбор хорошего работника;

3) ошибочный прием на работу плохого работника;

4) верная отбраковка плохого работника.

Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

• расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала, и уровень эффективности организации.

Например, может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей. [2, с. 595-599]