104755 (Психология управления)

Психология управления

Объектом управленческой деятельности является организация, иерархическая структура которой может быть линейной и дивизионной. Структура организации определяет содержание управленческой деятельности. С точки зрения структуры организации управленческая деятельность руководителя двойственна по своей природе - с одной стороны, это - совокупность решений, субъективно принятых конкретным человеком в конкретной обстановке, с другой стороны, это – взаимозависимый результат совместной деятельности многих людей. Управленческие науки определяют управление, как процесс планирования, организации, мотивации и контроля жизнедеятельности организации, в ходе которого формулируются и достигаются цели организации [1]. Функции планирования, организации, мотивации и контроля связываются между собой на разных уровнях управления посредством связующих процессов: коммуникационных процессов и процессов принятия решений. С точки зрения психологии, роль руководителя в управленческой деятельности – это набор поведенческих правил, общепринятых в данной организации для данной должности. Несмотря на профессиональную специфику, роли руководителей имеют общие психологические закономерности в зависимости от полномочий и статуса руководителя в организации, принятых в организации методов и стиля управления, а также от коммуникационной среды данной организации. Руководитель организации может иметь полномочия принимать решения, а может быть носителем и выразителем чужого решения, тогда его роль сводится к актерской, он не управляет, а изображает руководителя. Обычно это заметно по поведенческим особенностям, которые в психологии принято называть компенсаторным поведением.

Например, слишком частое повторение слова «как бы» указывает на то, что реальный процесс управления резко отличается от показательного. Мы «как бы работаем» означает, что «мы делаем вид, как будто бы работаем». В зависимости от индивидуальных особенностей характера актерская игра приобретает различные психологические оттенки, от «подавленного» исполнения чужой воли, которое сопровождается жалобным высказыванием: «Это не я, я не виноват» и выражает структуру комплекса вины и комплекса неполноценности (я делаю плохо, но это не мое решение (комплекс вины), и я не могу противостоять чужому решению (комплекс неполноценности)), до агрессивного вымещения на окружающих вышеописанной структуры комплексов (да, я плох, и я накажу вас за это). Роли руководителя в организации определяются, прежде всего, целями, к достижению которых организация стремится. Они могут быть позитивными и деструктивными. Концепции достижения этих целей также могут быть со знаком плюс и со знаком минус, в зависимости от иллюзий, создаваемых при формулировании целей организации. Например, вполне позитивная идея расширить портфель страховой компании за счет привлечения опытных агентов, каждый из которых имеет свой круг постоянных клиентов, дополняется деструктивным методом «привязывания» этих клиентов к «отделу возобновления договоров» с последующим вымыванием из структуры самих агентов. По названию отдела видно, что договоры в последствии будут безоговорочно возобновлены, и цель организации – расширение страхового портфеля – достигнута, но страхование становится все менее популярным видом финансовых услуг, это заметно по увеличению доли обязательных видов страхования по отношению к добровольным в совокупной сумме страховых взносов. Страхование перестает быть институтом перераспределения денежных средств и превращается в камуфляж финансовой зависимости. Управленческая деятельность не возможна без подчиненных, которые выполняют руководящие указания. Причины, которые заставляют людей исполнять роли подчиненных, называются мотивациями. Мотивация к труду или готовность выполнять ту или иную роль объясняется ожиданием получить взамен в качестве вознаграждения возможность удовлетворить свои первичные и вторичные потребности (физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребности в причастности и принадлежности к группе, потребности в уважении и самореализации) [1]. В зависимости от набора неудовлетворенных потребностей формируется ожидание относительно возможных ролей, которые могут привести к удовлетворению потребностей. Ожидания руководителя и подчиненных относительно конкретной роли могут не совпадать и даже быть диаметрально противоположными, в качестве инструмента коррекции ожиданий выступает контроль. Функции контроля в управлении заключаются в оценке результата выполнения работы, коррекции ожиданий и поощрении или наказании за правильное или неправильное поведение. В стадии контроля особенно заметны ошибки паритетности, возникающие в результате комбинации конструктивных и деструктивных способов действия в управлении. Например, за хорошо выполненную работу подчиненного вопреки ожиданию его не награждают, а пытаются понизить в заработной плате, поскольку он не соответствует ожиданию руководителя. Руководитель нуждается в плохом подчиненном, на которого можно будет «списать» отсутствие менеджмента, кроме того, он намерен сэкономить на заработной плате. Если работник оказывается «слишком хорош», то деструктивный менеджмент не останавливается даже перед уголовно наказуемыми деяниями, как то умышленная порча имущества в присутствии подчиненного и т.д. К сожалению, в управленческих науках, как правило, рассматриваются идеальные модели процесса управления, основанные на убеждении, что все участники этого процесса – порядочные люди с добрыми намерениями, в реальной жизни действует фундаментальный закон природы – закон сохранения энергии, который предопределяет соотношение позитивного и негативного, как 50:50. Кроме того, существуют незыблемые правила симметрии, которые на языке психологии можно выразить следующим образом: каждой управленческой роли могут соответствовать только определенные роли подчиненных, которые дополняют роль руководителя до функционального целого. Если это правило не выполняется, возникают конфликтные ситуации, скрытые или явные, которые приводят к разрыву межличностных отношений между руководителем и подчиненными или к потере функциональности организацией в целом. Задачей настоящей работы является рассмотрение различных комбинаций ролей «Руководитель – Подчиненный» в процессе коммуникаций и в процессе принятия решений с учетом психологических особенностей, определяемых внешними факторами и личными качествами участников. Каждая роль будет рассматриваться в двух аспектах, с точки зрения позитивного и деструктивного способов понимания, а также в разрезе активных потребностей у руководителя и у подчиненного. При этом нельзя забывать, что большинство руководителей выступают в реальной жизни, как в роли руководителя, так и в роли подчиненного, при этом комплексы, возникающие при исполнении нежелательных «навязанных» ролей подчиненного могут компенсироваться за счет «избыточного» поведения по отношению к подчиненным в роли руководителя.

Управленческие роли в процессе коммуникаций

Генри Минцберг в книге «Природа управленческой работы» [2] выделяет десять управленческих ролей, которые он подразделяет на три категории: межличностные роли, информационные роли (роли в процессе коммуникаций) и роли в процессе принятия решений. В первой категории он описывает три роли: главного руководителя, лидера и связующее звено. Главный руководитель является символической главой организации, кроме участия в церемониалах и действиях, обязываемых положением, он еще собирает проекции (как позитивные, так и негативные) в той сфере, где организация осуществляет свою деятельность. Если сфера деятельности организации охватывает большую территорию, то и проекции могут быть очень удаленными от реального объекта. Например, на встрече с президентом в Красноярском крае, транслируемой по центральному телевидению, один пенсионер попросил его лично походатайствовать, чтобы управляющего крупной энергетической компанией посадили в тюрьму. Правовой нигилизм, заложенный у российских граждан на подсознательном уровне, в данном случае является питательной почвой для создания образа царя или волшебника, который исполнит желание и посадит в тюрьму большого начальника. Мифологизация сознания, дошедшая до нас из древности, вносит элементы мифического в восприятие главного руководителя, приписывая ему сверхъестественные возможности, как компенсацию собственного комплекса неполноценности. Найдется еще больший руководитель, который «посадит в тюрьму» управляющего в реальной близости, сравнение с которым нестерпимо болезненно затрагивает устойчивую структуру комплексов. Манипуляция такими структурами комплексов для создания негативных проекций на конкурентов широко используется в политических предвыборных компаниях.

Роль лидера Минцберг видит в создании мотивации к труду у подчиненных и связанные с этим обязанности. Хотя кроме управленческих действий лидер является еще моделью, образцом для подражательного поведения, который так необходим людям с рецептивной ориентацией. В управленческих науках существует множество моделей процессов управления, которые строятся по целевым группам и их лидерам. Этот же принцип используется в сетевом маркетинге: если лидер целевой группы выбирает для себя какую-нибудь особенную торговую марку, группа его поклонников последует его примеру. Третья роль в категории межличностных ролей по Минцбергу – это связующее звено. Руководитель является посредником и проводником между сторонними компаниями и лицами и организацией. Следует заметить, что руководитель может быть не только связующим звеном, но и звеном, в котором происходит расторжение деловых отношений между организацией и сторонними компаниями. Кроме того, если руководитель не заинтересован в достижении целей, поставленных перед организацией, он может использовать свое положение и внешние контакты в личных целях, которые наносят ущерб деятельности организации. Это часто происходит в организациях с деструктивным менеджментом, где вообще отсутствует контроль за процессом принятия решений и, как следствие, наказание за плохой результат «планируется» уже на стадии постановки задачи.

Вторая категория описывает управленческие роли в процессе коммуникаций, которые Минцберг называет информационными ролями. К ним относятся роли приемника информации, распространителя информации и представителя. Под приемником информации понимается фильтр всей входящей информации, которая является существенной или несущественной для деятельности организации. Здесь нужно подчеркнуть, что фильтрация информации зависит от критериев приоритетности руководителя (а иногда секретаря при отсутствии менеджмента) и не всегда способствует достижению целей организации. Распространитель информации передает отфильтрованную и переработанную информацию из внешних источников членам организации. Представитель передает информацию при внешних контактах относительно работы организации, выступает экспертом по деятельности организации.

В современной теории коммуникаций приемник и информации и распространитель называются получателем и отправителем, соответственно, а информационный обмен рассматривается, как пошаговый процесс. На каждом шаге процесса коммуникаций отправитель и получатель сообщения участвуют в процессе принятия решения, формулируют идею сообщения и понимание содержания этого сообщения, фильтруют и оценивают смысл полученной информации.

Простая модель коммуникационного процесса содержит несколько взаимосвязанных этапов, через которые одновременно проходят отправитель и получатель при формулировании сообщения и выборе канала передачи для достижения понимания исходной идеи [1]:

1. Зарождение и формулирование идеи.

2. Кодирование (перевод в символы) и выбор канала передачи.

3. Передача.

4. Декодирование.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи и отбора релевантной информации. Затем информация кодируется в символы (слова) и передается по выбранному каналу (письмо, телефонный разговор и т.д.)

После передачи сообщения получатель декодирует ее. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, интерпретируются получателем также, исходная идея будет понята без искажений. Но на практике передаваемая информация часто искажается за счет различий в восприятии, обусловленных жизненным опытом, национальными обычаями, индивидуальной системой ценностей, языком, целевыми установками «руководитель – подчиненный», которые искажают смысл сообщения в процессе кодирования и декодирования. Для повышения эффективности коммуникаций часто используют обратную связь – отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Информация отсылается назад отправителю в качестве подтверждения согласия с сообщением. В психологии индивидуальная реакция на происходящие события понимается как реакция на индивидуальное восприятие происходящего.

Разные люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта. Суммарный накопленный опыт

в отношении конкретного символа (слова) может быть положительным или отрицательным. Например, упоминание словосочетания «финансовая пирамида» в переговорах может вызвать воспоминания о негативном опыте, и дальнейшие предложения воспользоваться финансовыми инструментами будут восприниматься через призму этого негативного опыта, вызывая у получателя информации устойчивую реакцию отторжения. Расхождения между основами суждений, определяемых опытом, могут стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешней среды. Во многих случаях люди воспринимают только часть физически переданного сообщения. Остальная часть фильтруется, как невозможная к пониманию (нет опыта или основы суждения), или как запрещенная (вызывает в памяти негативный опыт, который получатель старается «забыть» - подавить в бессознательном). Если сообщение затрагивает психологический комплекс получателя, реакция может быть прямо противоположной ожидаемой отправителем. Например, восхищение дизайном кабинета в качестве попытки расположить к себе получателя информации может напомнить ему о более удачливом предшественнике, которого он заменил в руководящем кресле, и вызовет негативную реакцию. Еще одна причина искажений в восприятии обусловлена социальными установками людей. Целевые установки руководителя не совпадают с целевыми установками подчиненного,

распоряжение руководителя о достижении какой-либо цели в восприятии подчиненного структурируется в виде конкретных объемов работ, которые необходимо выполнить для достижения цели, эти работы могут выходить за рамки его компетенции и /или обязанностей и остаться неоплаченными. Руководитель, не стремящийся к созданию позитивного коммуникационного климата в общении с подчиненными, в дальнейшем получит урезанный обмен информацией, что может привести к ощутимым потерям в бизнесе из-за незнания возникающих проблем.