103314 (Формирование стратегии управления), страница 3

Ни один из компонентов компьютерно-интегрированных систем сам по себе не будет прибыльным – ни системы автоматизированной разработки изделий, ни гибкие модули, ни автоматизированные системы сбора обработки данных. Только все вместе, работающие одновременно, они могут обеспечить расчетную рентабельность.

Так, ГПС являются по-настоящему гибким лишь для строго определенного семейства изделий или продуктов (для которых они и были разработаны и если предварительно не изменить методы организации производства, то потребуются огромные, затраты, чтобы сделать ГПС действительно гибкими, способными выполнить широкий круг операций. В Японии ГПС выпускает в среднем 93 различные детали или узла, в США – только 10–15. Многие ГПС в Америке не окупают себя из-за длительных простоев – обычное оборудование неспособно соревноваться с ними в быстродействии.

Чтобы стать конкурентоспособными, вовсе не обязательно добиваться такой высокой степени автоматизации, как на заводе «Мазак» (чем сложнее техника, тем выше издержки производства).

Новая организационная и управленческая культура значительно упрощает контроль производственных систем. Проблемы качества возникают редко, производственные процессы становятся более предсказуемыми и легче поддаются статконтролю, продолжительность работы станков ≥99%, переналадка оборудования занимает ~ 10 минут. В таких условиях автоматизировать производство значительно легче, проще и главное – намного дешевле.

10. Изменения не должны нарушить гармонию производства.

Японские фирмы мирового класса не спешат что-либо менять в продукте или технологии при поступлении жалоб от потребителей (что часто делают американцы). Но именно они в конечном счете быстрее реагируют на изменения спроса. Парадокса в этом нет. Немедленное улучшение продукта, изменение не понравившегося потребителю элемента может нарушить гармонию на производстве и ухудшить качество. Поэтому японские фирмы не вносят изменения в изделия и технологии до взаимоувязки всех стадий производственного процесса и сбалансированности всех функций (от разработки до сбыта).

Но когда решение найдено, изменения вносятся гораздо быстрее. Обычно ведущие японские фирмы «замораживают» изменения на 2–3 недели – до учета интересов потребителей. Зато потом им не приходится по несколько месяцев решать производственные проблемы (с ущербом качеству и производительности), появившиеся при внесении немедленных изменений, что обычно делают многие американские компании.

11. Автоматизация – «финишное» средство повышения эффективности и качества.

Погоня за самым сложным оборудованием (как решающим средством эффективности, качества и конкурентоспособности) часто неоправданна. И тот факт, что японские ГПС проще и намного дешевле американских, свидетельствует вовсе не о техническом отставании от Штатов – ведущие фирмы мирового класса прибегают к автоматизации тогда, когда уже исчерпаны средства повышения эффективности и качества.

Каждые 3 из 4 компаний США применяют «нетрадиционные» формы оплаты труда

В США традиционно существуют 3 вида оплаты труда: почасовая зарплата рабочих, годовое жалование служащих и единовременное вознаграждение руководителей. Однако компании постоянно ищут но вые формы оплаты, стимулирующие производительность, качество и снижение расходов.

Все чаще используется сочетание почасовой и гибких форм оплаты. Наряду с «твердым» жалованьем предусматривается вознаграждение по результатам на принципах до левого участия работников в прибылях компаний, что побуждает их к высокой производительности, но ставит заработок в зависимость от успехов компании.

Например, автофирма «Линкольн» выплачивает работающим как зарплату за выполненную конкретную работу, так и дополнительное годовое вознаграждение (в среднем 97% от зарплаты за год), зависящее от их квалификации и творческой активности, а также качества работы. Результат – в «линкольне» 40 лет нет текучести кадров, а производительность в 3 раза выше, чем на аналогичных заводах.

Наибольшее распространение в США получила 4 системы «гибкой» оплаты труда.

1. Участие в доходах. Вознаграждение выплачивается за выполнение производственного задания, которое может включать также вопросы повышения производительности, качества и культуры обслуживания. Это требует разработки системы оценок выполненных работ и доверия к администрации. Недостатки:

– компания обязана выплачивать годовое вознаграждение даже тогда, когда нет прибыли;

– направленность системы на достижение высокой производительности может привести снижению качества.

2. Участие в прибылях. Работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании (наличными или перечислением в пенсионный фонд). Возникает коллективная заинтересованность рабочих и работодателей в увеличении прибыли компании.

Недостаток – работающие могут игнорировать долгосрочные интересы компании, поскольку любое долгосрочное решение в ущерб текущим выгодам может привести к снижению текущей прибыли и вознаграждений.

Эту систему оплаты используют >30% американских компании.

3. Единовременное вознаграждение. Вместо систематического повышения зарплаты компания выплачивает работникам единовременное вознаграждение наличными за конкретное выполненное задание. В результате работники заинтересованы в выполнении заданий, а администрация контролирует издержки производства за счет стабилизации зарплаты.

Недостаток – субъективная оценка администрацией результатов индивидуального труда.

4. Плата за квалификацию и знания. Зарплата растет в зависимости от личной квалификации, числа и качества выполненных заданий. Требуется разработка объективной системы аттестации работников и создания условий для повышения их квалификации (что обеспечит компанию высококвалифицированным персоналом).

5. Гибкие формы оплаты эффективны в небольших компаниях. В настоящее время ~75% американских работодателей применяют «нетрадиционные» формы оплаты. В ближайшие годы в общих расходах на оплату наемного труда в США ~20% будет приходиться на «нетрадиционные» формы.

Применение гибких форм оплаты наиболее эффективно в небольших компаниях (<500 человек), где быстро достигается снижение себестоимости и рост качества.

6. Гарантия выполнения плана – залог в 6% годовой зарплаты каждого. Некоторые компании используют жесткую систему вознаграждений, распределяющую риск производства между администрацией и работниками. Например, компания «Дюпон» установила для 20.000 сотрудников такие условия вознаграждения:

– вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3–5 лет;

– каждый участвующий в этой программе отчисляет в нее 6% своего годового заработка;

– при 100% выполнения плана компания возвращает работникам эти 6%;

– при выполнении плана на 125 и 150% работник получают дополнительное вознаграждение с ответственно в 6 и 12% от годового заработка;

– при невыполнении (≤80%) плана работник полностью теряют свои 6% заработка.

7. Опоздание стоит слишком дорого.

На металлургических заводах компании «Нюкор» выплата вознаграждения тесно связана с качеством и производственной дисциплиной.

Размер почасовой оплаты вдвое меньше среди неотраслевой (~ 6–9 долларов в час). Но благодаря превышению задании по выплавке качественной стали средний годовой заработок рабочего (32.000 долларов) на 2.000 долларов выше, чем на аналогичных заводах.

За разовое опоздание на работу до 30' рабочий лишается дневного вознаграждения, свыше 30' – еженедельного.

8. Серьезная подготовительная организационная работа.

При массовом переходе на гибкие формы оплаты некоторые компании могут потерпеть убытки из-за недостаточной подготовленности к реализации новых условий оценки труда. Поэтому использование «нетрадиционных» форм оплаты требует от администрации компаний серьезной оргработы.

9. Доходы предпринимателей в 35 раз выше, чем рабочих. Из приведенной в статье диаграммы из английского журнала «экономист» видно, что в 80-е годы в США индекс роста почасовой зарплаты рабочих значительно отставал от индекса роста доходов предпринимателей. В 1988 году средний годовой заработок рабочего составил < 22.000 долларов, – а предпринимателя – 773.000 долларов.

Портфельный анализ

Многообразие типов стратегий маркетинга отражает сложность процессов проведения ситуационного анализа и разработки стратегических вариантов, а также показывает, что одна и та же цель может быть достигнута в результате осуществления различных стратегий. Например, цель предприятия повысить долю на рынке с 15 до 25% может быть достигнута в результате реализации следующих стратегий:

• начать производство новой модели товара для освоения сегментов рынка (стратегия дифференциации):

– увеличить объемы производства и сбыта в результате выхода на новые сегменты (стратегия расширения рынка);

– увеличить объемы производства, используя эффект «опытной кривой», применить линию «низких издержек» и на этой основе снизить цену товара. В результате достигнуть запланированных объемов сбыта продукции (стратегия «низких издержек»);

– увеличить расходы на стимулирование продажи, рекламу продукции и осуществлять ее реализацию через большое количество магазинов (стратегия дифференциации).

Каждый из этих вариантов требует соответствующей проработки и оценки с точки зрения необходимых затрат, возможностей осуществления, вероятности достижения поставленной цели и других критериев, которые устанавливаются управляющими маркетингом. В результате сравнительной оценки может оказаться, что из множества альтернатив выделить одну, предпочтительную невозможно.

В этом случае могут быть использованы специальные модели «портфельного анализа». Задача этих моделей состоит в объединении всех СХП предприятия в отдельные группы, которые составляются по сходству основных показателей деятельности для того, чтобы определить стратегию маркетинга (начиная с инвестиций и кончая сбытом) для каждой из этих групп. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения предприятия на рынке. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как темпы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара, стадия развития товара или рынка. Широкое распространение в практике – стратегического маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа делового портфеля предприятия – это матрица «рост рынка – относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность рынка – конкурентоспособность предприятия» и матрица жизненного цикла отрасли / рынка.

Действие эффекта опытной кривой состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.

Построение матрицы БКГ включает следующие этапы:

1. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы.

2. По горизонтальной оси отмечается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента.

ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельного СХП. Использование относительной доли рынка в качестве оценки рыночной позиции предприятия в матрице БКГ является более обоснованным по сравнению с показателем рыночной доли.

3. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадрата, каждый из которых устанавливает определенные характеристики для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на четыре типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы» и «собаки».

Горизонтальная линия деления матрицы может проходить на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли или рынка в целом. Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР = 1.5. Считается, что при данной величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка, большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек.

Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен или проведении более интенсивной стратегии продвижения.

4. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Чтобы обеспечить наглядность анализа, каждое СХП изображается в виде круга. Рядом с каждым СХП помещается информация, которая характеризует его удельный вес в общем объеме продаж или доходов. Затемненными кругами могут обозначаться товары ведущих конкурентов.

5. Для каждого из типов СХП формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

«Звезда» характеризуется высокой относительной долей на рынке и высокими темпами развития рынка. Эти СХП дают, как правило, значительные размеры прибылей,; однако требуют значительных ресурсов для финансирования их продолжающегося роста.

с Маркетинговая стратегия направлена на интенсификацию маркетинговых усилий для, поддержания или увеличения доли на рынке, сохранения отличительных преимуществ и факторов успеха предприятия в условиях растущей конкуренции. Для этого может использоваться политика снижения цены, увеличения объемов рекламной деятельности, расширение сети торговых предприятий и т.д.,

В результате замедления темпов роста объема спроса, замедления развития отрасли «звезды» превращаются в «дойных коров».

«Дойная корова» характеризуется высокой относительной долей рынка в условиях стабильного спроса (темпы роста отрасли низкие). Реализация продукции для таких СХП не требует значительных затрат на осуществление маркетинговых мероприятий. В этих условиях значительные объемы сбыта позволяют получить относительно высокие по сравнению с другими типами СХП, размеры прибыли. Эти средства могут быть направлены на финансирование «собак» и «звезд», что отмечено на диаграмме матрицы БКГ пунктирной линией перераспределения средств от «дойных коров». Таким образом, стратегия маркетинга будет направлена на поддержание существующего положения, жесткий контроль капиталовложений и использование избытка прибыли для развития перспективных СХП. «Вопросительные знаки» характеризуют СХП, которые находятся в условиях быстрого развития рынка, но обладают незначительными возможностями воздействия на рынок, так как ведущее положение занимают конкуренты.

Для таких типов СХП, которые получили название «собаки», оптимальной является стратегия переспециализации производства на новые виды продукции или уход с рынка.

В приводимом примере рассматривается портфельный анализ установки ЭШНЖМ, производимого Новокраматорским машзаводом. Основным конкурентом в данном сегменте рынка является аналогичная продукция российского предприятия.

Для построения матрицы БКГ используются следующие данные:

Относительная доля рынка (ОДР) определяется:

ОДР_нкмз=22%:63% =0,35

ОДР_конк.=63%: 22% =2,8

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) газоотсоса ЭШН ЖМ проводится с целью поиска резервов снижения себестоимости его изготовления

Задачами ФСА являются:

• определение функций составных частей газоотсоса, их систематизация и оценка их весомости;

• поиск конструктивной и технологической избыточности, допущенной в объекте, являющейся причиной излишних затрат;

• определение конструктивных элементов – носителей излишних затрат;

• выработка рекомендаций и предложений по разработке оптимальной конструкции газоотсоса, позволяющей снизить себестоимость изготовления без потери качества, надежности и долговечности.

Зонт газоотсоса размещен над зоной плавления с возможностью подхода установки магнитодинамической (МДУ), предназначенной для хранения, индукционного подогрева и дозированной подачи в зону наплавки жидкого металла через четыре желоба, равномерно размещенных вокруг наплавляемого валка.

В нерабочем положении зонт отводится в сторону, обеспечивая возможность отвода подкристаллизаторной плиты, что позволяет извлечь валок из кристаллизатора после его наплавки. Учитывая большой вес зонта, его отвод в нерабочее положение осуществляется ручной лебедкой.

Функционально-стоимостная диаграмма (ФСД):

Построение ФСД отображает сбалансированность и соответствие между функциями и их весомостью.

Для построения ФСД:

1) Ранжируем носители функций по их весомости и располагаем их в верхней части диаграммы в масштабном отображении.

2) Наносим интерполирующую кривую, отражающую закономерность убывания весомости функций.

3) Переносим кривую (зеркально) в нижнюю часть диаграммы

4) Определяем среднее значение весомости функций всей системы и наносим эту контрольную точку на обе части диаграммы.

5) Определяем среднее значение стоимости функции, которая наиболее приближена к контрольной точке.

6) Наносим это значение на нижнюю часть ординаты напротив контрольной точки и определяем остальные значения по шкале стоимости.

7) Наносим на нижнюю часть диаграммы стоимость всех функций.

8) Те столбцы, которые выходят за пределы кривой, указывают на сосредоточение излишних затрат. По ним определяются носители функций, т.е. конкретные узлы – «Дополнительное оборудование» и «Зонт».

С помощью анализа излишних затрат находим конструктивно-технологические причины затрат а также находим пути их снижения.

Новые решения.

Проведя анализ конструкции газоотсоса предлагаем:

1. Изменить подковообразную конструкцию зонта на кольцеобразную, что позволяет максимально приблизить зонт к зоне наплавки, одновременно используя его как защитный кожух, обеспечив тем самым, отбор газов по всему контуру наплавки и защиту кристаллизатора.

2. Установить отвод в виде колена на кожухе подкристаллизаторной плиты, обеспечив возможность совместного отвода и подвода газоотсоса и плиты. Это позволяет исключить дополнительное оборудование для поднятия и отвода газоотсоса, зажимы и подставку. (Приложение 6.1, 6.2)

Экономический эффект от внедрения новых технических решений при изготовлении объекта «газоотсос» составит: 1638 грн.

Литература

1. Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях. – М. Экономика, 1999

2. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. – М., Политиздат, 1996 302 с.

3. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М., Наука, 1999, 207 с.

4. Хруцкий В.Б. Как создать на вашем предприятии производство мирового класса. – «США – экономика, политика, идеология», 2005, №5.