103314 (706318), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Особенно резко критикуют эгоистов – на объект выплескивается целый ушат обвинений. Его заставляют каяться в грехах, отказываться от приоритета собственных интересов. Такая критика сламывает любую строптивую натуру – через 2–3 «сессии» эгоизм рассеивается, как утренний туман.
9. Речевки.
Популярное воспитательное средство – широко известный на востоке метод речевки (неоднократное проговаривание стандартных фраз), который практикуется на каждом шагу. Даже перед отходом ко сну рекруты, сняв одежду и выстроившись в шеренгу, во всю мощь легких неоднократно выкрикивают: «Я мою голову водой!», «Я тру тело мылом!». Это делается не случайно: речевка дисциплинирует поведение.
10. Отработка «управленческого голоса».
Первая шеренга рекрутов по команде во всю глотку выводит гаммы, другая – выкрикивает выдержки из катехизисов поведения, третья – горланит один из учебных гимнов, исполнение которых является обязательным на выпускных экзаменах. Главный критерий оценки – громкость пения: чтобы управлять людьми, менеджер должен громко отдавать распоряжения.
11. Ночной марш – последняя дисциплина.
40 км по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке – сухой паек и немного воды, в кармане – 30 иен на группу (денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой помощи или полиции). Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет – ведь в 4–30 утра начнется новый учебный день.
Как говорит Мотохаси, ночной марш преследует 2 цели: воспитывает спаянность (умение действовать сообща) и решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.
12. Качество обучения гарантируется… страхом перед увольнением.
За 13 дней обучения преподаватели центра заметно преуспевают в превращении рекрутов в подлинны лидеров производства – уверенных, дисциплинированных, инициативных, способных самоотверженно сражаться в «джунглях» бизнеса.
Мотохаси гарантирует качество подготовки любого выпускника. Его уверенность основана на том, что если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все 17 «лент позора», такого учащегося фирма уволит.
Производство мирового класса
«Уолл-стрит джорнэл» так рисует производство мирового класса: размещенный по всем странам сбытовой персонал собирает заказы и мгновенно передает их заводским бригадам, которые с помощью роботов и искусственного интеллекта всего лишь за несколько дней разработают и изготовят изделие в строгом соответствии с требованиями заказчика. «Хьюлетт-Паккард» или «Эплайд матириалз» – пример американских компаний с превосходным уровнем производства. Но в сравнении с Японией в США таких компаний немного.
Производство мирового класса характеризуют ускорение производственных процессов, сокращение сроков запуска новой продукции, умение по запросам потребителей производить небольшими партиями индивидуализированные изделия, высокого качества и с постоянным снижением издержек.
1. Индивидуализация изделий и гибкость производства должны быть такими, чтобы, скажем, автомобиль или бытовые приборы были полностью готовы через час после выписки продавцом счета с указанием всех требований заказчика.
В прошлом производство базировалось на стабильности и любое новое изделие было большим нововведением, но впоследствии постоянные изменения станут нормой. В будущем смогут существовать 2 группы компаний:
– крупнейшие, сильно диверсифицированные фирмы, но ограничивающие сферу коммерческой деятельности несколькими видами изделии (где они обладают преимуществами перед конкурентами);
– небольшие компании, оперирующие на узкоспециализированном рынке.
2. Изменить управление и организацию надо заблаговременно.
У американских фирм есть широкий выбор средств автоматизации – системы автоматизированной разработки и производства изделий, роботы, гибкие производственные системы (ГПС) и т.д. Это техническое богатство обещает улучшить все параметры производства: снизить издержки, повысить качество, гибкость и оперативность производства, улучшить снабжение и дизайн.
ГПС могут снизить удельные затраты живого труда наполовину (а издержки – на 3/4), резко сократить вспомогательный персонал, число дефектов, время запуска в производство новых изделий.
Но для создания производства мирового класса необходимо осуществить изменения в его управлении и организации заблаговременно, еще до принятия решения о выборе оборудования для модернизации производства. Обращаться с новой технологией и ультрасовременным оборудованием как прежде – значит заранее обрекать себя на неудачу.
3. Все должно делаться так, как надо, с самого начала.
В первую очередь нужно определить, до конца ли существующие методы организации и стимулирования труда, производственного планирования и создания новых изделий обеспечивают эффективное использование имеющейся техники и технологии, есть ли еще резервы, чтобы повысить качество или производительность, не прибегая к технической экзотике.
Прежде всего нужно неукоснительно следовать правилу; все должно с самого начала делаться так, как надо, то есть с момента запуска в производство ново изделия или технологии необходимо не допускать недоделок.
Большинство фирм исповедуют противоположный подход – «ставка на действие», на решение производственных проблем по мере их возникновения. Обычно 20–40% расходов из-за плохого качества вызвано тем, что что-то не было сделано так, как надо было делать самого начала.
Менеджеры должны отчетливо представляй стоимость не только приобретаемой новой техники, но и всех издержек по наладке и начальному периоду эксплуатации, устранению узких мест на стыках техпроцессов, стоимость заменяемых ресурсов (рабочей силы или старого оборудования). Издержки на зарплату рабочих (3–5%) = сумме амортизационных отчислений и поэтому замещение живого труда машинным оправдано далеко не всегда.
Но многие компании затрачивают 3/4 усилий на снижение издержек, составляющих ≤15% себестоимости. Фокусируя внимание на менее существенных факторах повышения эффективности, традиционная финансовая и бухгалтерская отчетность также дезориентирует менеджеров, отвлекая их от параметров производства, действительно жизненно важных для повышения конкурентоспособности.
4. Тактика ежедневных улучшений и системный подход.
Ставку только на крупные технологические прорывы руководители должны поменять на тактику мелких, но каждодневных улучшений процессов производства и управления.
Менеджер должен приучить себя думать и действовать, как программист ЭВМ, разбивая производство на отдельные операции, но не теряя из виду их целостности как единой системы. Менеджер, не понимающий какого-то элемента производственного процесса, не сможет принимать правильных решений по повышению качества и производительности при использовании новой техники.
5. Постоянное сокращение сроков внедрения.
«Если вы не столь быстры, как ваши конкуренты, то вы в тревожном положении. А если вы лишь наполовину поспеваете за ними, то вы обречены на вымирание в этой сфере бизнеса», – считает консультант Дж. Сталк.
Нужно постоянно искать пути повышения гибкости и эффективности производства.
В стремлении добиться максимальных норм выработки менеджеры с традиционным мышлением стараются свести к минимуму число переналадок оборудования, считая, что любая переналадка ведет к остановке производства на долгий срок. Но на предприятиях мирового класса время переналадки ≤10 минут – и все дело в том, что управляющие с новым мышлением постоянно ищут способы сокращения сроков внедрения новой технологии.
6. Как сократить время переналадок в несколько раз.
Предприятия, которые обычно не занимались снижением сроков переналадки, могут за 3–6 месяцев сократить это время на 75–90% (при очень незначительных капвложениях, а то и вообще без них:
– как можно лучше подготовиться к переналадке оборудования еще до остановки станков – получить всю оснастку, инструменты, детали и узлы, необходимые для запуска технологии или изделия и подготовить рабочее место (сокращение сроков переналадки на 40–50%);
– улучшить методы переналадки, модифицировать станки для быстрого переориентирования с выпуска одного вида изделий на другие – например, оснастить их гидравлическими зажимами (экономия 20–30%);
– устранить или свести до минимума спецоснастку – например, на больших прессах в автопромышленности ликвидация спецоснастки сократила время перехода к штамповке разных форм в 40 раз (с 9 часов до 13 минут), а в целом сроки переналадки – на 15–20%.
Гибкость производства повышается настолько, что даже при увеличении переналадок в 4 раза простой оборудования все равно будет меньше первоначального.
7. Делать хотя бы немного нового каждый день – еще одно строгое правило нового управленческого мышления. Необходимо постоянно думать, что и как изменить в технологии и организации производства.
Руководители с устаревшим мышлением обычно стремятся производить множество изделий из расчета потребности от 1 недели до 6 месяцев. Заготовки или детали оседают на складах и оттуда поступают на дальнейшую обработку или сборку, и чтобы оптимизировать материальные потоки или просто наладить контроль складских запасов, нужны АСУ высокой сложности.
Новое управленческое мышление рассматривает любые запасы как наихудший вид потерь. На заводах мирового класса ежедневно изготовляется лишь то, что необходимо для выпуска готовой продукции в установленные сроки.
Новые методы производственного планирования снижают запасы и незавершенное производство на 50–100%, потребности в площадях – на 40–70%, потребности в наращивании мощностей – на 30–50%. Общие издержки – на 30–50%, брак – с 2 до 0,001%.
8. Ячеечная компоновка оборудования резко повышает эффективность и ускоряет внедрение новых изделий.
Все оборудование для выпуска однотипных или сходных продуктов должно быть сгруппировано от начала до конца техноцикла в одном месте (в одной ячейке).
В массовом производстве оборудование группировалось по его однотипности (в разных цехах). Ожидание очереди могло составлять до 95% всего времени на обработку изделия, из-за чего росли внутрипроизводственные запасы и замедлялся поток материалов. Переход на новую технологию или изделие требовал подчас останавливать до 30% мощностей.
Современный подход к размещению оборудования максимально убыстряет весь процесс выпуска новых изделий.
При ячеечной планировке заметно возрастают скорость и качество операции за счет более коротких потоков деталей и узлов, уменьшаются потери рабочего времени, внутрисменные – простои оборудования и внутрипроизводственные запасы, связанные с длительной переналадкой или тем, что одни виды заготовок должны ждать начала обработки дольше других. Каждая операция (при общем сокращении на 90% времени обработки) требует примерно одинакового времени.
Традиционная форма размещения оборудования, направленная на максимизацию индивидуальной выработки, была оправдана при высокой доле в стоимости продукции затрат труда рабочих. Теперь более эффективной становится, ячеечная расстановка оборудования, существенно повышающая фондоотдачу.
В идеале ячеечная компоновка имеет ярко выраженную «продуктовую» ориентацию – технологическая цепочка должна выпускать однотипную продукцию или семейство изделий. Но многие компании при ее внедрении не уделяют должного внимания продуктовой ориентации, и тогда для контроля за производством требуется сложная ЭВМ.
Важен и сам подбор оборудования – ячеечная компоновка не требует оборудования большой мощности или пропускной способности, однако часто подбирают его или принимают решения о перспективах развития приверженцы гигантомании.
При ячеечной компоновке станочный парк в целом уменьшается (иногда растет количество оборудования какого-то типа). Она создает новые возможности для привлечения работников к управлению, совмещения профессий, внедрения групповых форм организации труда.
Ячеечная компоновка – важнейшая материальная предпосылка создания действительно хозрасчетных комплексных бригад подрядного типа (по 12–25 человек), а не превращения цехов в комплексные бригады, аморфные образования, в которых хозрасчет становится фикцией, поскольку не происходит значительных изменений в управлении и организации труда.
«Дженерал электрик» на заводе в Солсбери, выпускающем коробки электронных прерывателей, упростила конструкцию изделия (в 22 раза), уменьшила число составных элементов (с 28.000 до 1.275), заменила цехи на бригады, ликвидировала все должности мастеров, начальников цехов и участков, инспекторов по контролю качества. В итоге за 1988 год производительность выросла на 20%, издержки снизились на 30%, запасы – с 2 недель до 2 дней, средний срок выполнения заказа – с 3 недель до 3 дней.
9. Готовность системы организации и управления к внедрению средств автоматизации.
В США обычно в качестве образцово-показательного приводится завод «Мазак» в Флоренсе, являющийся подлинной коллекцией ГПС, роботов, станков с ПУ, электронных КИП, аппаратуры связи т. п. стоимостью 5–20 млн. долларов каждая. Управляется вся эта техника центральной ЭВМ.
Основные выгоды в производительности и качестве можно получить и без внедрения этой дорогостоящей техники. Проблема – не в целесообразности затрат на приобретение оборудования, а в готовности системы организации и управления к его эффективному использованию. Компании с превосходным производством перед внедрением новой техники и технологии внедряют новое управленческое мышление на всех уровнях, во всех подразделениях.
Руководители со старым мышлением считают главным в автоматизации интеграцию многих станков, приборов, программного обеспечения-то есть всего того, что называется «островами автоматизации». Но это лишь малая часть проблем реального повышения эффективности автоматизации.
Заводы часто начинают модернизацию производства как серию независимых технические проектов, каждый из которых в отдельности снизит издержки или повысит качество на каком-то участке. Затем, для повышение эффективности всего производства, пытаются свести их в одно целое – связать «острова автоматизации». К сожалению, такой подход часто неприемлем, особенно для оборудования с компьютерным контролем.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
