Министерство образования и науки Украины

Донбасская государственная машиностроительная академия

Кафедра «Менеджмент»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу

«Стратегическое управление »

2008

Влияние различных факторов при формировании стратегии управления

1. Хорошие руководители стремятся стать самыми лучшими.

Руководители – это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они вдохновляют на работу других. Руководители, учитывающие только фактические возможности подчиненных, не получат от них ничего большего. Мы должны убедить подчиненных, что они могут работать. Лучше, должны ждать от них больших результатов и помогать расширению их возможностей.

Одна из главных обязанностей каждого руководителя – обеспечение качества результатов деятельности подразделения. Это не обязанность службы обеспечения качества – самая совершенная служба обеспечения качества не в состоянии выпустить хотя бы одно доброкачественное изделие. Руководство фирмы не станет обращаться к финансисту-контролеру, чтобы выяснить, почему какое-то подразделение превысило смету и какие меры принимаются, а обратится к руководителю подразделения. Так же как оно не станет обращаться и в отдел оперативного планирования производства, если производственники не выполнят график поставки. Зачем же тогда руководство фирмы. обращается в службу обеспечения качества, чтобы выяснить, почему возникла проблема качества и как ее собираются решать?

Нет такого явления, как проблема качества, – есть проблемы квалификации персонала, проектирования, учета и т. П., проблемы результатов деятельности отдельной личности, коллектива или производственной системы, качество – мера полезности продукта труда

Менеджерам приходится решать 2 класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего, дня. Слишком часто руководители занимаются сегодняшними проблемами и у них не хватает времени на предотвращение проблем, которые возникнут завтра.

Нужна не система обнаружения и исправления ошибок, а система предотвращения проблем. И это касается любого трудового процесса. Если бы каждый квалифицированно выполнял свою работу, практически можно было бы обойтись без службы обеспечения качества. Слишком много руководителей служб обеспечения качества и слишком мало качественных руководителей. Хотя в принципе на предприятии все руководители могут быть хороши (в противном случае они не занимали бы руководящие посты). Но от административного аппарата. Нужны результаты выше среднего уровня. А в идеале руководители должны стремиться быть самыми лучшими.

2. Главное – дела, а не слова. Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества, работы и подавать пример под чиненным. Дж.Э. Престон, президент компании «Эйвон», говорил, что роль руководителя в процессе улучшения работы – подавать пример, учить. Организовывать, поддерживать и стимулировать группы качества, активно участвовать в работе по повышению качества.

Менеджеры низшего звена и их подчиненные хотят выполнять работу качественно, но зачастую получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. 3 недели в месяц руководство фирмы твердит о необходимости повышения качества, а в последнюю неделю всех заботит только выполнение плана. Главное – дело, а не слова руководства. Никого – не обманешь, когда 18 рабочих дней в месяц цех выпускает по 100 деталей в час, а в последние 3 дня – по 200. Чем-то надо жертвовать, и, как правило, этим «чем-то» является качество продукции. Рабочие и менеджеры низшего звена будут приноравливаться к стандартам качества, установленным для последних 3 дней месяца, и придерживаться этих стандартов весь последующий месяц.

Руководство должно уделять качеству не менее серьезное внимание, чем издержкам производства и календарному плану: ведь главные причины перерасходов – потери от брака и затраты на исправление дефектов, а отставание от графика – снижение темпов, вызываемое отсталой технологией или бракованными комплектующими. Решите проблемы качества, и с ними исчезнут многие проблемы сокращения затрат и выполнения календарных планов.

В 1977 году консультант по качеству Френк Сквайер отмечал, что чаще всего руководители задают вопросы в таком. порядке: как много? (количество); сколько? (расходы); насколько хорошо? (качество). Руководители не против качества – просто количество стоит – на 1 месте. Для выживания сша на мировом рынке руководители фирм должны поставить на 1 место качество.

Сквайер был прав тогда, но, – к сожалению, и сейчас для большинства фирм в мире ничего не изменилось. Тратите ли вы столько же времени на решение вопросов качества продукции, как на сокращение затрат и выполнение планов? Если у вас не хватает времени на качество, как вы можете ожидать иного от своих работников? Если качество действительно важнейший фактор, тогда оно должно быть первым пунктом в повестке дня каждого производственного совещания.

Если руководство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают начальство и стремятся ли к повышению качества на своих участках. Если вы хотите добиться от подчиненных бездефектной работы, вам нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в собственной работе.

3. Эффект водопада. Новое отношение к качеству должно начинаться с высших руководителей фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень управления, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень. Ф.Дж. Макдональд, президент компании «Дженерал моторз», отмечает: «В экипаже нашего корабля должно быть все руководство высшего звена. Даже самый активный руководящий работник не может изменить организационную структуру без вовлечения всего руководства высшего звена».

Успех или неудачу определяет руководство среднего звена. Слишком часто руководство фирмы пытается реализовать что-то на уровне своих подчиненных, не убедив менеджеров среднего звена. Такой подход работает, но в конечном итоге обречен на неудачу, поскольку среднее звено считает так: «Я не против этого начинания, но я и не буду за него бороться, пусть оно идет своим путем».

Принятия мер со стороны руководства требуют лишь немногие серьезные проблемы. Но на них приходится 85% всех издержек вследствие низкого качества. Пока руководство не займется ими, они будут служить источником пониженной эффективности деятельности подразделений.

4. Тех, кто не учится решать проблемы, нужно менять. Главной заботой, каждого, руководителя. является понимание своих обязанностей и достаточное знание подчинённых для выявления реальных препятствий на пути совершенствования работы.

Лучший способ выявления препятствий – получение знании на собственном опыте. Когда забастовали рабочие одного предприятия и к поточной линии встали – руководители, они по-новому осознали производственные, проблемы. После забастовки первоочерёдными задачами стали закупки нового оборудования, предоставление более совершенных орудия труда и рационализация технологии. Руководство стало прислушиваться к проблемам рядовых работой ков, а не считать их пустыми отговорками.

Для некоторых руководителей не существует такого понятия, как проблема. Они видят только возможности для приумножения успехов. фирмы. Руководите лее нужно учить пользоваться этими возможностями, а если они этому не научатся, их нужно менять.

«Школа дьяволов» снимает 17 «лент позора»

1. Дьявол-фельдфебель закаливает характеры менеджеров

Прежде чем проснулись птицы, склон горы, на котором расположились 2 длинных здания и похожая на армейский плац площадка с флагштоком, вдруг огласился песней. Из мощных динамиков

Грянуло:

Дьявол-фельдфебель требует петь в 4–30 утра

Мы споем его любимый марш,

И голос наш, подобно клятве однополчан, – пронзит ад до самого дна – дна, где ползаем мы.

Мужчины в одежде, напоминавшей солдатскую форму, стремглав выбежали из здания и построились на площадке в шеренги. Но дьяволу-фельдфебелю показалось, что построение выполнено. Недостаточно быстро. «Отставить! Назад!» – прогремел приказ, и мужчины побежали обратно в общежитие-казармы. «Становись!» Опять толпа понеслась к флагштоку. Эти команды раздавались еще несколько раз.

На верхушку флагштока пополз флаг и шеренги запели гимн: «Мы, учащиеся «Школы дьявола», славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!». Так каждое утро рекруты (слушатели школы) начинают свой тернистый путь к высотам искусства управления.

Инструктор Акио Ивата соглашается, что обучение похоже на армейскую муштру – но ведь и бизнес есть война. А директор школы Ясуо Мотохаси поясняет, что люди в фирмах трудятся добросовестно, но этого, мало – надо, чтобы они действовали стремительно и безошибочно, как автоматы.

На плацу – очередной поток, 220 служащих среднего звена промышленных и торговых фирм со стажем работы 1–2 года, все физически здоровы и имеют спортивную подготовку. Физическим упражнениям отводится львиная доля времени. Но основа основ обучения – не развитие выносливости, а закаливание характера, очень нужное современному менеджеру (американцы сильно удивились, узнав, что в школе не изучают такие классические дисциплины, как теория управления и искусство проведения деловых операций). Стоимость 13-дневного обучения – 1.000 долларов.

2. Составление отчета – первая дисциплина.

У каждого на куртке – 17 так называемых «лент позора», по числу изучаемых дисциплин. Сдал зачет – ленточку разрешат снять. Первая дисциплина после завтрака (состоящего из пары сырых яиц и горстки риса) – составление отчета о прошедших сутках учебы, который ежедневно высылается фирме. День ото дня на составление отчета, отводится все меньше времени и выдается листок меньшего размера, но требования к содержанию повышаются – отчет должен быть лаконичным, четким и полным, а главное – точным.

3. Разговор по телефону.

Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку. В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при вводе данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За 2 минуты – ответ на любой вопрос.

4. Объяснение должно быть быстрым, кратким и понятным.

Привычную дорогу от работы нужно объяснить другому быстро и столь понятно, чтобы тот в одиночку проделал путь, не блуждая и никого не спрашивая. Так учащиеся натаскиваются коротко и предельно доходчиво объяснять подчиненным производственные задачи.

5. «Позитивное мышление».

Совершенно бессмысленный текст в 600 слов надо выпалить наизусть без единой ошибки. Получается на сотый раз. Слова вылетают помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Для этого отрабатывается дикция. Дисциплина далека от мышления, как философский словарь от устава гарнизонной службы. Но инструктор считает, что «подобным образом и требуется передавать подчиненным приказы, поступающие от начальства».

По мнению слушателей, учиться здесь очень трудно, и самое трудное – научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа.

6. Сорок кризисных ситуаций.

В школе учат добиваться цели, собрав воедино все душевные и физические силы. Насчет физических сил сказано верно, но силы душевные, сдается, выпускникам без надобности.

«Ситуация №5!» – командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в «ситуации №5». Таких ситуаций – 40. Учащиеся обязаны вызубрить рецепты на все 40 случаев. Разразился трудовой конфликт или банк отказал фирме в кредите, сократилась сумма продаж или продукция перестала пользоваться спросом, выпускник должен поступать в любом из 40 случаев автоматически.

7. «Истинный мужчина не опускает глаз!»

В первый день учебы главный инструктор «Школы дьяволов» Наоеси Фудзимори напутствует новобранцев: «В школе вы должны вытравить в себе чувство собственного достоинства». Мотохаси об этом же говорит так: «Наиболее частая причина невыполнения приказов – чувство стыда за поступки, которые требует выполнять начальство. Я придумал, как изживать подобное чувство у учащихся школы».

В «час пик» перед вокзалом на середину площади по очереди выходят «самураи бизнеса», громко называют свое имя и местожительства и во все горло принимаются петь. Находящийся в 50 метрах инструктор не позволит «солисту» уйти с площади, пока песня не станет перекрывать уличный шум:

«Мы потеем, когда производим товары, еще сильнее нам надо попотеть, чтобы продать их.

То, что достается нам со слезами, со слезами должно быть и продано».

8. Критика сламывает любую строптивую натуру.

Закаливают характеры и в процессе острой критики и самокритики во время специальных учебных «сессий». Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, без всяких церемоний сначала касается нравственных изъянов критикуемого, а затем доходит до реальных фактов и даже предположений – присутствующие помогают критику, объект защищается, н в пылу полемики выворачиваются наружу все человеческие слабости объекта.