102089 (Развитие потенциала команды с помощью коучинга: практика работы в российских компаниях)

Реферат

По дисциплине

Управление развитием персонала

На тему:

Развитие потенциала команды с помощью коучинга: практика работы в российских компаниях

г. Москва – 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях знания, умения, опыт сотрудников являются одним из важнейших конкурентных преимуществ компании, а в условиях кризиса, когда возможности для инвестиций и привлечения заемных средств ограниченны, они фактически становятся единственным ресурсом для развития. Сразу отметим, что речь идет именно о сотрудниках (а не о безликих «кадрах» или «персонале»), вовлеченных в деятельность компании, готовых применить свои способности для достижения ее целей.

В то же время полному раскрытию потенциала сотрудников в российских компаниях препятствует ряд серьезных и запущенных «болезней», таких как гипериерархия, репрессивный стиль менеджмента, отсутствие доверия между руководством и подчиненными, производственные войны и многие другие [1, с. 276].

Среди них не последнее место занимает такая традиционная особенность российской системы управления, как наказание за невыполнение поставленных задач. Как результат, сотрудники предпочитают большую часть сил тратить не на решение реальных проблем, а на поиск возможностей уйти от принятия решений и избежать ответственности [2]. Причем эта специфика наших компаний известна и широко обсуждается и за пределами России [3]. О «наказуемости инициативы» уже сложено немало легенд, и каждый наверняка может привести множество своих примеров. Чаще всего предложение по улучшению оборачивается для инициатора «наказанием» в виде ответственности за реализацию этого предложения без обеспечения ресурсами. Очевидно, что это не просто ограничивает, а буквально губит инновационную активность, необходимым условием которой является гарантия безопасности выдвижения новых идей [4].

Очевидно, что какие-либо попытки одномоментного «силового» решения здесь неприемлемы. Одним из вариантов преодоления указанной проблемы может стать развитие в компаниях полноценной командной работы. Не обсуждая здесь все преимущества такого подхода1, укажем лишь одну важную особенность. Сотрудниками компании команда воспринимается как «безопасное место» для самореализации, поскольку результаты ее деятельности обезличиваются. При работе в команде тревоги участников относительно наказания за предложение новых идей значительно снижаются. Вместе с тем для эффективной работы команды недостаточно собрать вместе ее участников и сформулировать проблемы, требующие решения. Нужны инструменты, способные «запустить» процесс раскрытия потенциала людей. Одним из таких инструментов, активно используемым в зарубежной практике на протяжении многих десятилетий, является коучинг [6–8].

Интересно происхождение этого термина, являющегося калькой английского coaching. Слово coach происходит от венгерского kocsi. В свою очередь, Kocs — это город в Венгрии, где изготавливались крытые четырехколесные повозки, запрягаемые лошадьми. Их кучеров и называли коучами. В XIX в. английские студенты называли коучами своих частных преподавателей, которые не просто обучали, но и «проводили» ученика через экзамены [9]. Это значение весьма близко современному определению слова, согласно которому коуч — это человек, помогающий другим людям перейти из состояния, в котором они сейчас находятся, к желаемому результату [10].

За рубежом возможности применения коучинга в менеджменте стали обсуждаться еще в 1950-х гг. [11].

Интерес к нему в последнее десятилетие существенно возрос [12]. Любопытно отметить, что сегодня коучинг уже на уровне международных стандартов рассматривается и как подход к развитию принципа лидерства в системе менеджмента качества [13], и как элемент раскрытия потенциала сотрудников в системе управления знаниями [14]. Эффективность коучинга подтверждена многими исследованиями.

К примеру, результаты одного из исследований свидетельствуют, что в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли достичь почти 30%-ного увеличения производительности [15].

Основой коучинга является структурированный и целенаправленный диалог [16], а одним из его главных инструментов — открытые вопросы, не предполагающие стандартного ответа. Обычно продолжительность коучинга варьируется от нескольких месяцев до года [17]. На протяжении всех этапов работы важной задачей коуча является поддержание у клиента уверенности в том, что цель будет достигнута. Вместе с тем встречи с коучем являются дисциплинирующим фактором для клиента в процессе продвижения к цели [10].

ЭТАПЫ КОУЧИНГА

Обширная практика коучинга в российских компаниях позволила определить последовательность этапов, четкое выполнение которых с высокой вероятностью обеспечивает существенное повышение эффективности командной работы.

Первый этап. Формирование команды

Команда формируется из сотрудников разных подразделений компании при обязательном участии представителей высшего руководства, что является необходимым фактором для успешной работы. Без поддержки усилий команды первыми лицами практически гарантированы сложности в создании конструктивного настроя, сопротивление участников и, как следствие, недостижение поставленных целей. На практике это может выглядеть следующим образом: директор отказывается участвовать в работе команд, демонстрируя полное отсутствие интереса и поручая эту деятельность одному из своих заместителей (например, главному инженеру). Несмотря на достаточно высокий статус последнего и его активное участие в работе команд, большая часть инициатив участников не получает развития из-за сомнений относительно согласия директора на их реализацию.

Второй этап. Согласование правил работы и периодичности встреч

Участники команды вместе с коучем должны определить комфортный режим совместной деятельности. Для согласования и мониторинга соблюдения правил работы удобно использовать контрольный листок, применяемый для визуализации и анализа количества желательных и нежелательных событий в течение определенного периода времени [18]. Обязательным является фиксация согласия коуча и всех участников с установленными правилами путем подписания контрольного листка. В дальнейшем это позволяет избежать споров по вопросам соблюдения правил.

В контрольном листке записываются согласованные с командой правила работы и факты их несоблюдения. На каждой встрече участник команды, нарушивший какое-либо правило, сам отмечает это в контрольном листке. Это не влечет за собой никаких санкций, но сам факт ведения контрольного листка дисциплинирует участников, что на практике подтверждается уменьшением количества нарушений по мере выполнения работы (см. таблицу).

Введение правил командной работы дает заметный эффект, хотя и приводит порой к курьезным ситуациям. Например, на одной из сессий команда сформулировала правило: «Выключение мобильных телефонов на время встречи».

В процессе работы участники напоминали друг другу о необходимости отключить телефон, а тех, кто все-таки отвлекался на звонки, настоятельно просили отметить это в контрольном листке. Однажды участники команды начали звонить друг другу, чтобы проверить, кто из них действительно соблюдает принятые правила. Но в итоге уже после третьей встречи никто не отвлекался на разговоры по телефону.

Третий этап. Обсуждение и согласование целей компании

Нередко представления о целях компании и их приоритетности у сотрудников разных подразделений существенно расходятся. Например, руководитель отдела продаж может считать основной целью максимизацию краткосрочной прибыли, а генеральный директор — расширение доли рынка и развитие бренда. На данном этапе происходит обсуждение целей компании и приведение их к «общему знаменателю». Технически это может выглядеть следующим образом: сотрудники каждого подразделения фиксируют свое представление о целях компании на большом листе бумаги, после чего эти листы развешиваются в комнате, где проводятся встречи. Далее все участники переходят от листа к листу и обсуждают, в чем они согласны / не согласны с представлениями данного подразделения. Главная задача — найти ответ на вопрос, почему одну цель стоит считать основной, а другую лишь средством достижения основной цели? Согласованные представления участников фиксируются на отдельном листе, который постоянно находится в комнате для встреч на протяжении всех сессий коучинга.

Четвертый этап. Обсуждение и согласование процессов в компании

Другая часто встречающаяся ситуация связана с отсутствием у сотрудников общего представления о роли их деятельности в компании.

Например, представители производственных подразделений обычно считают, что их работа является основной, а остальные виды деятельности — обслуживающими. В то же время сотрудники отдела продаж так же искренне верят в ключевую роль своего подразделения, полагая, что без продаж производство (как и любой другой бизнес-процесс в компании) не имеет смысла. Это различие хорошо иллюстрирует рис. 1, на котором показаны типичные представления работников производства (рис. 1а) и отдела продаж (рис. 1б) о бизнес-процессах предприятия. Подобные расхождения порождают препятствия для общения между подразделениями. Задачей данного этапа является выявление таких препятствий и обсуждение планов по их преодолению. В качестве примера нахождения взаимопонимания можно привести следующий: в ходе одной из сессий (длительностью несколько часов) руководитель отдела продаж сумел решить с производственным подразделением вопрос, который до этого безрезультатно пытался решать путем переписки по электронной почте в течение восьми месяцев. В конечном итоге участники команды должны выработать единое представление о деятельности компании и принять его как основу для дальнейшего развития (рис. 1в). Важно понимать, что это непростой шаг, означающий для многих понижение их уровня значимости в компании. Для исключения возможности неприятия отдельными сотрудниками новой схемы следует акцентировать внимание участников на их личных интересах и интересах их подразделения.

Пятый этап. Анализ текущей ситуации

Команды должны определить факторы, влияющие на достижение целей, и численно оценить их. Для визуализации и анализа данных факторов удобно использовать диаграмму «радар»4, главное достоинство которой — возможность наглядного сравнения двух различных ситуаций. Диаграмма строится следующим образом: определяются факторы, влияющие на проблему, после чего из центра круга проводятся радиальные прямые (радиусы) по числу факторов. На радиусах откладываются значения оценок факторов, и полученные точки соединяют отрезками прямых.

Пример построения такой диаграммы представлен на рис. 2.

Команда выделила 12 факторов, влияющих на достижение цели (двукратное увеличение объема производства). При этом существующая система мотивации оценивается на три балла (по десятибалльной шкале), а минимальное требуемое значение оценки данного фактора для достижения цели, по мнению команды, — восемь баллов. Аналогично оцениваются и другие факторы. Диаграмма «радар» отличается высокой степенью наглядности, определяя «профиль» текущего и требуемого состояний, позволяя увидеть, насколько ситуация далека от желаемой.

Шестой этап. Разработка плана достижения целей

На основе анализа ситуации формируется план действий по достижению целей. Чаще всего он включает проекты по улучшениям, которые реализуют участники команды. Каждый участник разрабатывает и осуществляет собственный проект, отвечая на открытый вопрос: «Что я могу сделать для достижения цели компании?» Направления проектов определяются факторами, влияющими на достижение целей. Каждый проект анализируется командой с точки зрения ожидаемых результатов, возможности реализации в установленные сроки и потребности в ресурсах. Цели проектов формулируются при помощи классической методики SMART [21, с. 89] в соответствии со следующими критериями.

S (Specific) — точность (конкретность). Точные цели должны ясно описывать состояние, когда цель достигнута.

M (Measureable) — измеримость. Достижение цели желательно оценивать с помощью количественных показателей, для неколичественных — указывать категорию, к которой будет относиться целевое состояние. Измеримость целей предполагает наличие метода, позволяющего определить степень их достижения (чем проще ее вычислить, тем лучше). Измеримая цель выражает количественно и субъективные ожидания (например, уровень удовлетворенности клиентов).

А (Achievable & Ambitious) — достижимость и амбициозность. Должен соблюдаться баланс между достижимостью и амбициозностью цели.

Очевидно, что заведомо недостижимые цели демотивируют участников. С другой стороны, цель должна быть амбициозной, чтобы ее достижение было связано с приложением определенных усилий, в противном случае теряется смысл постановки цели.

R (Related & Relevant) — важность. Важная цель должна соотноситься со стратегией компании, учитывать направления ее развития и существующие интересы.