100421 (Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности)

Описание файла

Документ из архива "Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности", который расположен в категории "рефераты". Всё это находится в предмете "менеджмент" из раздела "Студенческие работы", которые можно найти в файловом архиве Студент. Не смотря на прямую связь этого архива с Студент, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.

Онлайн просмотр документа "100421"

Текст из документа "100421"

РЕФЕРАТ

командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: “Порядок бьет класс”. Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преимущества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики. С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция “психологизации” экономических и социальных явлений в жизни общества снова возвращается в исследование управленческих процессов. К необходимости полного учета и использования человеческого фактора в управлении организацией, собственно, и сводится требование софтизации менеджмента, выдвинутое основателями теории организационного поведения и управленческой антропологии.

Функциональный, или механистический подход к использованию человеческого фактора

К числу активно обсуждаемых проблем стратегического менеджмента относится вопрос о том, какому из двух давно известных подходов к достижению высокой эффективности совместной деятельности отдать предпочтение – классическим моделям организационного управления или поведенческим концепциям экономической психологии.

Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) и ряда современных авторов (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханского) следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.

Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов оргструктура фирмы должна выбираться в соответствии с ее стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации, отлаженной технологии производства и наличии четких алгоритмов управления.

При ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель организации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам, она несет в себе все недостатки иерархических многоуровневых структур, зараженных вирусом бюрократизма.

На сегодняшний день в теории менеджмента рассматривается несколько способов борьбы с бюрократизмом, косностью и сопротивлением нововведениям в традиционных корпоративных структурах.

Один из них – дистанционный менеджмент, когда между верхним уровнем иерархии в организации и непосредственными исполнителями с помощью информационных технологий устанавливаются коммуникативные каналы и разного рода экспертные системы принимают на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах возлагались на менеджеров среднего уровня.

Другой предлагаемый вариант – ликвидировать многоуровневую иерархию оргструктур управления и перейти к сетевым или горизонтальным структурам самоменеджмента.

Еще одна возможность связана с использованием разрабатываемой сейчас концепции адаптивных самонастраивающихся систем, предложенной в свое время Р.Акоффом, Ф.Кастом, Н.Моисеевым и другими специалистами по системному анализу.

Авторы этих способов предлагают отказаться от жесткого принципа единоначалия по всей властной вертикали и создать условия для полного включения механизмов групповой самоорганизации. Однако они не учитывают, что в любой организации при ликвидации формально установленной должностной субординации на смену ей обязательно приходит неформальная латентная структура межличностных отношений, которая также имеет иерархическое строение. Оказывается, властные отношения в организации принципиально неустранимы. Так, при попытке сформировать сетевые структуры, например в виде рабочих или проектных групп, субординация в межличностных отношениях сохраняется, но принимает иные формы, и тогда властные полномочия и функции управления переходят от формального руководителя к неформальным лидерам.

Совершенно иные решения проблемы управления организационным поведением предлагают такие специалисты в области теории управления, как С. Бир, П. Вейлл, П. Э. Лэнд, заявляющие о необходимости софтизации менеджмента. По их убеждению деятельность менеджеров представляет собой искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации.

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что не поддающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Поэтому учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в полной мере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающим образом в справочных пособиях. В работе руководителя существенное место занимают творческие и эвристические операции, но именно эти компоненты не поддаются формализации, поскольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не изучены. Следовательно, в своих развитых формах руководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства – это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновение, талант и профессиональные навыки.

Примечательно, что о руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф.Тейлор. Сущность такого вида искусства – обеспечение достижения намеченных результатов силами других людей. Именно это, по мнению американского специалиста по менеджменту Л.А. Аллена, является самой важной способностью, которой должен обладать руководитель. Однако его возможности эффективно управлять физическими и интеллектуальными действиями своих подчиненных существенно ограничивает действие фактора неопределенности.

Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социальных системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных целей входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Чтобы направить подчиненных на достижение общих целей, ему приходится прибегать к различным, порой довольно жестким методам мотивации, находя их в конкретных проблемных ситуациях путем проб и ошибок. При этом он должен принимать во внимание не только объективные условия деятельности, но и индивидуальные особенности подчиненных, их настроение, групповые и личностные установки. Управляя поведением людей, ему приходится полагаться больше на собственную интуицию и профессиональный опыт, чем на научные рекомендации.

Большинство менеджеров, заставляя работать чужие руки и головы, вынуждены прибегать к различным тактическим средствам мотивационного управления, т.е. в широком смысле слова к политике кнута и пряника. Однако современные концепции стратегического менеджмента предлагают иное решение, обращаясь к забытой многими, но важнейшей функции руководства – функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процессах групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля.

Чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных организациях, потребовались новые подходы к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности. Концепция софтизации менеджмента как раз и базируется на широком применении психологических знаний в моделях такого рода. Приняв ее на вооружение, мы вправе рассматривать производственную организацию как недетерминированную социальную систему, основным системообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные отношения.

Такое представление противопоставляется моделям классического менеджмента, где, как уже отмечалось, любую организацию рассматривают как композицию замещаемых членов, за каждым из которых в процессе разделения труда закрепляются определенные частичные функции и шаблоны поведения. Главный недостаток этого функционального подхода состоит в том, что не учитываются особенности межличностных взаимодействий, хотя еще со времен Хоторнских экспериментов известно, что сложившиеся человеческие отношения в значительной мере предопределяют эффективность совместной работы.

С принятием концепции софтизации менеджмента стало возможным строить организацию на совершенно иных принципах, распределяя функции, выбирая методы управления и приспосабливая его структуру не под стратегию и текущие проблемные ситуации, а под нанимаемых сотрудников с учетом их опыта, способностей, знаний, навыков и умения. В процессе работы люди получают возможность свободного выбора должности и рода занятий. В некоторых японских компаниях, например, новичкам предлагают самим выбирать себе место в организации, но при этом эксперты-консультанты помогают им оценить собственный творческий потенциал, раскрыть свои задатки и способности, восполнить недостающие знания в системе обучения, а руководители – установить правильные деловые отношения с остальными членами коллектива. Молодых сотрудников всячески поощряют повышать уровень притязаний и осуществлять самые смелые замыслы.

Если в японских компаниях превозносится идея “единой семьи”, то в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о “сплоченной команде единомышленников”, опираясь на аналогии с миром спорта. “Все хозяйственные операции, – пишет Ли Якокка, – можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать”.

Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей. Он должен помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

Главное из них – отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Синергетический эффект достигается в результате “групповой компенсации индивидуальных неспособностей”. Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.

Наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии.

Другое важное условие успешности командообразования – конгруэнтность структур коллектива, т.е. совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы “заурядных” исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные “точки роста”, как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Вместе с тем вряд ли можно согласиться с утверждением некоторых авторов, что командные методы работы в организации являются высшей и наиболее эффективной формой сочетания группового самоуправления и единоначалия. Даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников отнюдь не всегда достигает максимальной результативности.