99705 (Американська модель менеджменту), страница 2

дані про всіх акціонерів, що володіють понад 5% акціонерного капітал у;

відомості про можливе злиття або реорганізацію;

передбачувані виправлення до уставу, а також імена осіб або корпорацій, запрошуваних для аудиторської перевірки.

У Великобританії та інших країнах, що використовують англо-американську модель, вимоги до розкриття інформації аналогічні. Проте звітність надається кожні півроку, і, як правило, обсяг даних менший за всіма категоріями, у тому числі фінансова інформація та відомості про призначуваних директорів. У Великобританії законодавчі межі корпоративного управління встановлюються парламентом і можуть регулюватися правилами таких незалежних організацій, як, наприклад, Колегія з цінних паперів та інвестицій, відповідальна за контроль функціонування ринку цінних паперів. Варто звернути увагу на те, що ця колегія не є такою ж державною структурою, як Комісія з цінних паперів та і бірж США. Незважаючи на те, що законодавча база для розкриття інформації та регулювання відносин між акціонерами у Великобританії добре розроблена, деякі спостерігачі вважають, що англійській системі не вистачає саморегуляції й необхідна державна служба, аналогічна американській Комісії.

Дії корпорації, що вимагають схвалення акціонерів, в англо-американській моделі - це обрання директорів і призначення аудиторів. Існують також інші, позачергові питання, що вимагають схвалення акціонерів. Серед них: внесення або виправлення планів випуску акціонерних опціонів (що безпосередньо впливає на виплати менеджерам і директорам); злиття й поглинання; реорганізація, поправки до уставу корпорації.

Існує одна важлива відмінність між Великобританією та США: у США акціонери не мають права голосувати з питань щодо розмірів дивідендів, пропонованих радою директорів, а у Великобританії, навпаки, це питання якраз і виноситься на голосування.

В англо-американській моделі акціонери мають право вносити пропозиції до порядку денного щорічних загальних зборів акціонерів. Ці пропозиції акціонерів повинні стосуватися безпосередньо діяльності корпорації. Акціонери, що володіють понад 10% капіталу корпорації, мають також право скликати позачергові (надзвичайні) збори акціонерів.

У США Комісія з цінних паперів і бірж випустила безліч різних за формою й змістом правил, пропозицій акціонерів про строки й публікацію цих пропозицій. Комісія також регулює взаємодію акціонерів.

Взаємини між учасниками в англо-американській моделі. Як зазначалося вище, в англо-американській моделі чітко визначено питання відносин акціонерів між собою та акціонерів з корпорацією. Важливу роль в управлінні акціонерним товариством (корпорацією) відіграють незалежні й саморегульовані організації.

Акціонери можуть здійснювати своє право голосу, не будучи присутнім на щорічних загальних зборах. Всі зареєстровані акціонери одержують поштою такі документи: порядок денний зборів з усією необхідною інформацією, всі пропозиції та бюлетень для голосування.

Акціонери мають можливість голосувати “за дорученням", тобто заповнюють бюлетень і надсилають його корпорації поштою. Таким чином акціонер уповноважує голову ради директорів діяти від його імені, тобто виступати його довіреною особою, і голосувати так, як зазначено в бюлетені.

В англо-американській моделі інституційні інвестори й різні фінансові фахівці стежать за діяльністю корпорації та корпоративним управлінням. Серед них інвестиційні фонди (індексні фонди і фонди, що орієнтуються на конкретну галузь промисловості); фонди ризикового капіталу, або фонди, що інвестують у нові корпорації; агентства, які оцінюють кредитоспроможність позичальників або якість цінних паперів; аудитори й фонди, що орієнтуються на підприємства-банкрути або збиткові корпорації.

2. Особливості планування в компаніях США

Американські фірми зазвичай використовують два види планування: довгострокове (стратегічне) і річне фінансове планування. Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групою фахівців при вищому керівництві фірми й концентрує увагу на розробленні довгострокових рішень, прийнятих фірмою на підставі економічного аналізу ринкової ситуації. Через складність цього процесу в ньому використовують такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями. Первинним об’єктом аналізу для стратегічного планування є стратегічний господарський центр, що поєднує кілька виробничих відділень фірми.

Поточне (річне) планування ґрунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) - це оперативний документ, відповідно до якого стратегічний господарський центр визначає плановий на поточний рік обсяг виробництва, встановлює плани з використання робочої сили, капіталовкладень, випуску нових видів продукції. У річному плані деталізуються плани виробництва й збуту поквартально й щомісячно, а також визначаються завдання для низових рівнів фірми. Процес розроблення річного плану починається із прогнозування обсягу продаж у товарів та послуг. Потім розраховують витрати виробництва й річний прибуток. У межах стратегічного господарського центру складають плани по кожному з його підрозділів (заводу, відділу), що виступає центром витрат виробництва. Управління ними здійснюється на основі показників відхилення видатків від бюджету. Великі американські фірми використовують безліч деталізованих варіантів контролю за видатками, які є управлінськими інструментами у всіх фірмах і дають можливість визначити показник вартості продажу продукції як основу для розроблення річних планів підрозділів вищих рівнів.

В американських фірмах системи планування побудовані таким чином, щоб була можливість швидко реагувати на зміну споживацького попиту й ринкової конкуренції. Свою гнучкість вони підвищують двома шляхами. Перший шлях передбачає: скорочення планового періоду (від п’яти до двох років стратегічного планування); прогнозування й планування завдань щомісяця, замість визначення твердих показників на рік.

Другий шлях передбачає: скорочення часу виконання замовлення і його поставки; встановлення тісніших контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання керівного складу фірми з обговоренням питань планування, об’єднання інформаційних систем із замовником для забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовникові послуг типу перевірки якості, умов постачання. Такі ділові контакти сприяють розміщенню замовником нових замовлень.

Як правило, менеджер заводу мало займається контролем за виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає на роботу зі зниження витрат виробництва й переговори із замовником. Менеджери заводів зазвичай витрачають мінімум часу й зусиль на пошук необхідного постачальника й максимум на те, щоб він постачав якісну продукцію. Для американських компаній вихідним пунктом планування є прогнозування ринку, стану й розвитку ринкової ситуації. Такий прогноз готується службою маркетингу й доводиться до вищого керівництва фірми та керівництва відділень і заводів. На його основі заводи складають свої плани, які спрямовуються для затвердження нагору, а потім повертаються вниз для виконання. Звіти про виконання плану знову йдуть знизу нагору. Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість, своєчасність поставок) становить основу управлінської діяльності керівника заводу. Керуючий службою контролю головну увагу приділяє виконанню показників якості, головний економіст - зниженню витрат, інженери - створенню нового продукту.

3. Специфіка управління персоналом у фірмах США

Добір кадрів. Американські фірми, які використовують традиційні принципи добору кадрів при прийнятті на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Загальними критеріями з добору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються. В американських фірмах орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само, як інженерів і вчених. Американські фахівці професійні у вузькій сфері знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі. Це обмежує можливості просування рівнями управління, що зумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу. Особливі труднощі виникають із забезпеченням кваліфікованими робочими кадрами з таких професій, як наладчики, інструментальники, ремонтний персонал. Існує брак кваліфікованих молодших управлінських - майстрів і начальників дільниць. Це зумовлено високими вимога - ми та відповідальністю; недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням; небажанням кваліфікованих робітників обіймати посади майстра; підвищенням вимог до цієї роботи в галузі техніки та людського фактора. В американських фірмах при прийнятті на роботу потенційні кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору й порядок наймання працівників. Після прийняття на роботу відбувається процедура призначення на посаду, коли працівника ознайомлюють з його обов’язками відповідно до інструкцій, обмеженими його вузькою спеціалізацією, і не розповідають про діяльність фірми в цілому та її організаційну культуру.

У більшості американських фірм прийняття на роботу передбачає проходження таких етапів: ознайомлення працівника з описом пропонованих робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, на яку приймається працівник, не входить у річний план, то необхідне її обґрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів з метою її внесення до існуючої системи оплати праці. Добір кадрів починається після того, як пропозиції щодо нової посад и затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівникові підрозділу, де оголошено вакансію, підібрати кандидатури працівників. Як правило, він складає короткий список кандидатів, які за своєю кваліфікацією відповідають цій посаді. У деяких фірмах обов’язковими вважається внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв’язки, професійні фірми з найму, що мають електронні бази даних. Кандидати, внесені до списку, зазвичай проходять через серію інтерв’ю зі свої ми майбутніми керівниками (на два-три рівні вище), колегами й за необхідності з підлеглими. Результати інтерв’ю узагальнюються й доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

В американських фірмах звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди супроводжується тривалою серією оцінних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (злодійство, шахрайство, очевидне порушення порядку). Роботу кожного працівника оцінюють один або два рази на рік. Результати оцінювання обговорюються з працівником і його керівником та підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі та шляхи їх ліквідації, а за потреби - попередження по звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи.

Умови праці. Впровадження автоматизації у виробництво внесло істотні зміни в умови праці персоналу; заміна встановлених переліків професій і посадових інструкцій ширшими, більш прийнятними й зручними для працівників; зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; перехід на гнучкі форми оплати праці; об’єднання інженерів, учених і виробничників у наскрізні (від конструювання до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільові групи.

Оплата і стимулювання праці в організаціях США. У США система оплати праці передбачає:

одержання працівниками погодинної оплати, що пов’язане з високим рівнем механізації праці, де виробіток практично не залежить від робітника;

регулювання мінімальної оплати праці (як і погодинних ставок) законом;

при визначенні середнього рівня оплати фірми відстеження того, щоб вона не була нижчою, ніж в інших фірмах у цьому географічному районі;

залежність абсолютних розмірів заробітку від кваліфікації працівника і вартості проживання в певній місцевості;

підвищення заробітку щорічно для всіх працівників, чия робота оцінюється позитивно; щорічну атестацію працівників. Роботу оцінює керівник на підставі відомостей, наданих безпосереднім керівництвом;

нерозголошення розмірів заробітків інженерно-технічних працівник-ків і керівництва; вони встановлюються на підставі індивідуальної угоди між адміністрацією і відповідним працівником;

виплату премій, як правило, тільки вищому керівництву фірми. Заохочення здійснюється шляхом матеріального стимулювання й просування щаблями ієрархії. Просування по службі безпосередньо пов’язане з підвищенням кваліфікації через систему навчання.

У більшості американських фірм системи оплати праці вирізняються негнучкістю, не мають достатнього мотиваційного ефекту і слабко стимулюють підвищення продуктивності праці. Система оплати праці в США побудована таким чином, що фіксована зарплата може тільки зростати й практично ніколи не зменшується.

Основні види додаткової оплати праці у США:

премії управлінському персоналу;

компенсаційні виплати при виході у відставку;

спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;

премії, що залежать від розмірів прибутку за незмінної величини базового окладу;

доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи;

оплата без погодинних ставок;