99468 (Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом»), страница 2

В нашей организации высокая лояльность сотрудников;

И наш инспектор отдела кадров умеет закрывать даже самые сложные вакансии;

Особенности управления деловой карьерой

«Кто никуда не плывет – для тех не бывает попутного ветра».

Мишель Монтень

Является ли успешная карьера результатом упорного труда, целенаправленных действий и выдающихся личностных качеств или складывается благодаря удачному стечению обстоятельств, случайности и везения?

В нашей организации отмечается некоторая «узость» пространства для карьеры, поскольку у нас не слишком разветвленная структура. Большинство работников и специалистов отвергают возможность сменить профессию. Единственной побудительной причиной может являться более высокая зарплата, на втором месте из причин может являться более интересная профессиональная сфера.

Я считаю, что прежде всего – это грамотное целеполагание! Приступая к активным действиям по построению собственной карьеры, на мой взгляд, большинство из наших работников, прежде всего четко сформулировали для себя генеральную цель и составили план конкретных действий для каждого из запланированных этапов карьеры. Но для это очень важны профессионально значимые характеристики каждого.

Традиционно считается, что основу успешной карьеры в большинстве профессий обеспечивает профильное высшее образование. Между тем, лишь небольшая часть наших специалистов имеют соответствующее образование по специальности. Отчасти это объясняется тем, что государственный образовательный стандарт отбора кандидатов по специальности в любой сфере мало зависела от базового образования.

Даже многим из наших «старейшин» приходилось и до сих пор приходится постоянно заниматься самообразованием, самостоятельно искать источники знаний - курсы, семинары, литературу, обмен опытом с коллегами. В основном у молодых работников нет соответствующего образования, но это не повод сидеть сложа руки и довольствоваться тем, что есть. Они стараются и упорно идут к своим целям: повышают свое образование на различных курсах, учась в университетах, институтах, посещая семинары.

Профессиональный «багаж» наши работники повышают свою компетентность в основном по трем основным направлениям профессионального развития.

1) Профессионально-квалификационное развитие. Дело в том, что развитие профессионально-квалификационных характеристик стоит на первом месте по важности для карьеры. Основными необходимыми атрибутами являются стремление постоянно повышать уровень своих знаний, навыков и умений, расширять профессиональный кругозор. Не менее важным фактором, влияющим на успешность карьеры, по-прежнему остается творческий подход к реализации своих задумок. Инициативность и креативность являются неотъемлемой частью труда на благо нашей организации и собственной профессиональной реализации.

2) Профессионально-личностное развитие. К сожалению, самое совершенное владение технологиями еще не гарантирует успешной карьеры. Большинство из наших молодых специалистов знают с уверенностью, что только профессиональных знаний, навыков и умений недостаточно для карьерного роста - необходимо развивать профессионально значимые личностные характеристики: лидерские качества, умение брать на себя ответственность, принимать решения, упорство в достижении целей. И, как я считаю, многие с этим успешно справляются.

3) Профессионально-социальное развитие. Для любого успешного специалиста очень важна активная социальная позиция. Она позволяет позиционировать, делать себя видимым, известным, успешным. Многим моим коллегам, особенно из нового, молодого поколения очень хочется, чтобы посторонние люди узнали о их достижениях, о том, что он успешный и грамотный специалист, талантливый, прирожденный специалист в своей области или талантливый руководитель. Соответственно, все стараются добиться определенного профессионально – социально статуса.

Делая выводы о поведении и решениях руководства вашей управляющей компании, я обратила внимание на то, что основные усилия директора направлены на привлечение внимания линейного руководства компании к новым внедряемым технологиям на местах. И наш руководитель старается добиваться этого через выступления на оперативных совещаниях, участие во внекорпоративных профессиональных проектах, которые «демонстрируют» различные профессиональные достижения.

Хотя и нельзя отрицать важности сферы взаимодействия внутри любого профессионального сообщества: семинары, конференции, выставки, дискуссии и круглые столы. Однако результаты проведенного мною небольшого исследования демонстрируют недостаточное использование данного ресурса в нашей организации, можно сказать даже его недооценку.

Понятие карьеры отнюдь не ограничивается только изменением должности – это, прежде всего интерес к решению задач, которые сегодня находятся вне рамок нашей компетенции. Даже если на нашем предприятии нет такой возможности - она есть за рамками компании: в общении с коллегами, учебе, участии в социальных проектах. Развиваться можно и нужно в группе - брать у нее лучшее и отдавать взамен свои достижения.

Система развития и управление персоналом

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом нашего предприятия к новой форме собственности перед руководителем нашего предприятия возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, не конкурентно способные услуги и цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины.

Но на мой взгляд есть и еще одна существенная причина – кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители часто забывают об изменениях в психологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему какой-нибудь пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Именно поэтому так много недалеких, бесталанных, грубых и некомпетентных линейных исполнителей, не считающих нужным обращаться к опыту управления персоналом.

Для устранения этих проблем разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные. Рассмотрим, какие же методы применяются в организации, в которой я работаю:

1. Организационные методы: Названия должностей у нас подобраны таким образом, что в принципе дают повод для гордости работникам, их занимающим. В организации разработана гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. Почти все мои коллеги с их добросовестным и преданным отношении к работе не позволяют себе задерживаться надолго. Обязательно делаются исключения для отпусков по уважительным причинам.

Каждый сотрудник имеет право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). И даже некоторое наличие кумовства – не снижает качество работы сотрудников и не подрывает авторитет руководителя. В отношении привилегий ориентирование одинаковое на всех работников организации: у нас не практикуется приобретение более дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри компании между начальником и подчиненным.

2. Формальные методы: Отношения «руководитель-подчиненный» в небольшой компании как наша делегирование иногда бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Но этот факт повышает универсальность знаний работников. Директор старается давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым он делегировали полномочия, прежде всего, стараются добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3. Психологические методы: Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является элементарное «спасибо». Такая ситуация не исключение и в нашей организации, к моему большому сожалению. Но большой плюс в работе нашего директора то, что ошибки подчиненных признаются руководителем открыто и спокойно. Хотя он может наказать сотрудника, но также может выразить сочувствие и понимание. Как и во многих других организациях, у нас существует деятельность неформальных лидеров в коллективе. Они ненавязчиво направляют свою деятельность в русло достижения общих целей компании. Нашего директора не смущает их активность и в целом он спокойно дает им достаточно большой объем власти и поле деятельности.

Первоочередное внимание директора обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим сформулированы определенные цели в его деятельности: сформируйте поддерживает для себя динамичную картину жизнедеятельности нашей компании; уверенно реагирует на новые ситуации; четко мотивирует свои действия, действия подчиненных и всего коллектива; регулярно и объективно оценивает достигнутые результаты, анализирует ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, но критикует подчиненных продуманно, взвешенно; ставит себе только конкретные и достижимые цели; и всегда пытается сохранять хорошее расположение духа.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в нашей организации приводит к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности компании. При этом всегда соблюдаются нормы этики в общении и поведении. Отношения в коллективе налаживались с начала возникновения «Комбытсервиса», а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, директором в расчет принимались чужие точки зрения, исключая из взаимоотношений зависть и обвинения — это защищало от непоправимых ошибок и поддерживало в критических ситуациях.

Наличие конфликтов и управление ими

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В нашей организации также иногда случаются подобного рода ситуации, при всем этом мои коллеги могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности ведут к возникновению конфликта.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты обладают не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий и управленческих отношений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

В основе многих конфликтов в большинстве случаев лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы правил порядка действий и многое другое.

Причем люди в нашем коллективе не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой потери или которые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях они реагируют так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: « А вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная?».

Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями того или иного нашего сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностные конфликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.

И фактически у нас не случается конфликтов между личностью и группой и межгрупповых конфликтов – за отсутствием формальных групп в коллективе. Также в нашем коллективе не происходит затяжных конфликтов, правда, хотя и очень редко, но имеют место кратковременные, которые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей.