98958 (Чего в действительности хотят потребители?), страница 2

Отправной точкой наших размышлений является то, как компании изучают рынок. Ранее мы обсудили пользу погружения - прямого контакта с потребителем непосредственно в условиях покупки или использования товара, а также понимания конкурентов и использования данных о неудовлетворенности потребителей для определения основных преимуществ категории - с целью их усовершенствования. Мы также подтвердили, что компаниям необходимы формальные исследования рынка, чтобы дополнить свои впечатления от прямого погружения. Но ни один из этих видов информации о рынке ничего не даст, пока компания не начнет 1) учиться на них и 2) реагировать соответственно. В этой главе мы доказываем, что лежащие в основе организации ценности, в конечном счете, приводят к способности чувствовать сигналы рынка и реагировать на них.

Затем мы исследуем, как успешные компании развивают культуру, соответственно реагирующую на требования потребителей, используя то, что мы называем «быстрыми и правильными» процессами, поскольку скорость реагирования также важна на конкурентных рынках. Мы обсуждаем, как такие компании напрямую учатся у рынка, обсуждаем процессы принятия ими решений и роль ответственного экспериментирования. В конце мы суммируем ключевые свойства культуры «чистого воздуха», лежащей в основе этих быстрых и правильных процессов.

Как компании изучают рынки

В 1997 году, впервые изучая в Великобритании мнения старших руководителей о сосредоточенности на потребителе, мы были удивлены, обнаружив, что лишь 234 из 434 топ-менеджеров (54%) согласились с утверждением «Мы оцениваем удовлетворенность потребителя систематически и часто». Эта статистика показала, что уровень сосредоточенности на потребителе ниже среднего. Через пять лет доля согласных с этим утверждением снизилась до 20%. Это снижение обусловлено несколькими факторами. Количество откликов на опросы об удовлетворенности снизились, так как потребители пресытились этими опросами. Компании также говорят, что показатели удовлетворенности слабо предсказывают уровень лояльности потребителей и ничего не говорят о случаях неудовлетворенности, так что они бесполезны.

В этом недовольстве есть доля правды, но вам нужно по-прежнему оценивать удовлетворенность потребителей, чтобы определить краткосрочные и локальные изменения в том, насколько вы соответствуете ожиданиям потребителей, и прослеживать более общие долговременные тенденции. Пользуйтесь самыми простыми, насколько возможно, методами оценки и будьте готовы предложить какой-нибудь приз или поощрение, чтобы получить приемлемое количество откликов, или пользуйтесь источниками из печатных изданий, например, Индексом потребительской удовлетворенности Америки. Такие данные (как и любые данные) имеют пределы своего применения. Их нужно использовать совместно с другой информацией и с пониманием. Ориентированность на потребителя - это стремление соответствовать нуждам потребителя без всяких сверхсложных вещей и бегания по кругу. Она основывается на выслушивании мнения потребителя, но требует также и сбора формальных данных с рынка. Хотя сами по себе данные ничего не дают.

Как компании впустую тратят деньги на исследования рынка

Мы подсчитали, что в конце 1990-х годов мировые затраты на независимые исследования рынков достигли $18 млрд в год, за десятилетие увеличившись в три раза. Около $2,5 млрд из них были направлены на изучение оценки удовлетворенности потребителя. Увы, мы полагаем, что большая часть этих усилий отражает защитный бюрократический механизм. Руководителей гнетет необходимость ответить на вопрос, что делается у них на рынке. Видя невероятный уровень потребительской удовлетворенности, мы можем заключить только, что значительная часть огромных затрат на исследование рынка идет на то, чтобы помочь клиентам достичь состояния удовлетворенности, и произвести впечатление на боссов, а не на то, чтобы действительно понять, что происходит, и реагировать на это. Академические исследования в этой области подтверждают наши подозрения: многие менеджеры используют результаты исследований для оправдания уже сформированной позиции.

На примере мировой организации торговли средствами производства мы наблюдали, как две команды руководителей из различных производственных групп снабдили одинаковыми детальными данными исследования рынка и попросили прокомментировать результаты и дать рекомендации для корпоративного центра, как компания (не обязательно их) должна подойти к этой ситуации. Ни одна из этих групп не знала, что вторая получила такое же задание. Каждая из групп привела неотразимые аргументы того, что их решение является самым лучшим, и подробно показала, почему решение другой группы непригодно. По отдельности, каждый случай был впечатляющим, убедительным и бесспорно сосредоточенным на потребителе. Но взятые вместе, они делали очевидным, что каждый явно старался использовать данные для подкрепления собственной позиции. Они использовали данные для поддержки, а не для объяснения. Такая ситуация совершенно типична.

Как компании действительно изучают, что ценит потребитель

Заинтересовавшись тем, что же происходит на самом деле, мы спросили высших руководителей британских компаний, как в их компаниях изучают потребителей и конкурентов, сколько различных факторов влияет на создание потребительской ценности и каковы основные системы оценки в их бизнесе.

Без удивления мы обнаружили прочную, твердую веру в ценность достижения правильного понимания нужд потребителей. Чувство потребителя - это общее место. Наиболее заметная, статистически наблюдаемая разница в подходах к пониманию потребителя между процветающими и неуспешными компаниями состоит в том, что в наиболее успешных компаниях менеджеры всех отделов - финансовых, административных, оперативных и т.д. - регулярно контактируют с потребителями, получая лучшее, более адекватное понимание опыта потребителей. Как описано ранее, очень важно, как проходят эти встречи. Коротко говоря, деловые встречи по текущим вопросам наиболее эффективны, а опросы потребителей мало полезны. Мы также обнаружили, что формальное чувство конкурента распространено гораздо меньше, и им занимаются в основном только процветающие компании. Наверное, именно вот это сочетание в исследованиях дало возможность 74% из опрошенных в процветающих компаниях (по сравнению с 44% из опрошенных в неуспешных) заявить: «Все наши менеджеры понимают, как любой из нас может сделать вклад в создание потребительской ценности».

Опять же, очень важно, чтобы СЕО осознавали, что все менеджеры имеют такое понимание. Эти находки наводят на мысль, что процветающие компании не подчиняются рабски опросному листу или формальному процессу, но понимают суть и действуют в духе утверждения, сформулированного Питером Дракером много лет назад:

Маркетинг — это основа... он определяет направление бизнеса в целом. Потому что весь бизнес рассматривается с точки зрения конечного результата, то есть с точки зрения потребителя. Поэтому заинтересованное и ответственное отношение к маркетингу должно распространиться на все сферы предприятия.

И процветающие фирмы являются, конечно, исключением. Обыкновенно маркетинг не охватывает все сферы предпринимательства. Как утверждал Фред Вебстер из Amos Tuck School в Дартмутском колледже, такая попытка охвата всех сфер была и может быть частью проблемы. Мы согласны с ним, что функциональному маркетингу должны сопутствовать: маркетинговая информация, создание брендов, исследование рынков, а создание понимания требует капиталовложений и воспитания. Тем не менее мы утверждаем, что роль маркетинга в распространении идеи Дракера по всей компании должна состоять в горячей и упорной поддержке начальством усилий топ-менеджеров по повсеместному насаждению сосредоточенности на потребителе. Маркетинг может согласовывать, руководить и оказывать техническую поддержку. Он может подводить итоги, убеждать и классифицировать. Но он не должен быть борцом за идею. Эта площадка может принадлежать только СЕО.

Наши исследования убеждают нас в том, что, хотя компании широко занимаются деятельностью, направленной на лучшее восприятие потребителя, особенно формальными исследованиями рынка, эта деятельность часто не приносит плодов, потому что в глубине души менеджеры не могут или не хотят соответствовать нуждам и требованиям потребителя. Это наблюдение приводит к нашей модели ориентации на потребителя и к тому, как на практике она может повысить производительность бизнеса.

Как ценности влияют на исследования рынка и исследования способности компаний реагировать на потребности потребителя

Наши данные наводят на мысль о том, что, хотя восприятие рынка может быть полезным, это не первичный движитель ориентации на потребителя. Он не воздействует на производительность непосредственно. Таким же, если не более, значимым было то, насколько организация была в состоянии реагировать на почерпнутую информацию о рынке. Система ценностей организации - вот что действительно очень важно, ее культура продвигает как способ (но не степень) восприятия рынка, так и уровень способности реагировать.

Объективное измерение такой сложной структуры, как организационная культура или ценности, включая еще и потребителя, произвести сложно. Спрашивать у менеджеров, имеет ли значение потребитель, в любом случае глупо. И более чем необдуманно просить их описать их культуру в смысле роли и приоритета потребителя, так как ее оценка косвенным путем через конкурентные ценности может больше рассказать нам об актуальной сосредоточенности на потребителе. Наше исследование наводит на мысль, что компании, которые 1) ценят открытость и гибкость и 2) более озабочены внешними, а не внутренними влияниями, вероятно, более способны реагировать на потребителя и достигнут лучшей производительности.

Джордж Дэй из Вартонской школы Пенсильванского университета считает, что General Electric и Citibank представляют собой хорошие примеры так называемой адхократии. Он обращает внимание на то, что эти компании ценят «гибкость и приспособляемость, в то же время сосредоточиваясь на внешнем окружении». Основными ценностями адхократии являются предприимчивость, творчество, приспособляемость, независимость и желание экспериментировать. Эти компании ценят рост, использование новых ресурсов и новаторство. Они диаметрально противоположны бюрократическому архетипу и иерархии.

Иерархии ведут к обращению внутрь себя и неподвижности, отдают первенство порядку и режиму. Хотя можно было бы ожидать, что они процветают в высокоразвитых отраслях и стабильных рынках, наши данные показывают, что независимо от отрасли {высоко- или низкотехнологичная, товары или услуги, В2В или В2С), чем более бюрократичной является организация, тем меньше у нее шансы быть коммерчески успешной. Тем не менее компания вообще без бюрократии будет страдать от неэффективного управления и контроля. Адхократии следует быть более осмотрительной, и поощряемую ею линию поведения следует соразмерять с задачами всей компании. Возможно вы удивитесь, но иерархия может играть важную роль.

Как иерархия может увеличить производительность: Swiss Re America

Четкое ощущение иерархии может повысить эффективность и продуктивность и может действительно уменьшить бесполезную бюрократию, как считает Жак Дюбуа, председатель Swiss Re Life and Health America Inc.

Осознание затрат - конек Дюбуа, который говорит руководителям своей компании, что «услуги - это прибежище неэффективности». Такая философия не отражает антипотребительский подход - совсем наоборот. Дюбуа требует, чтобы его руководители точно сосредоточивались на том, что составляет ценность для потребителя. Он считает, что предлагаемые услуги должны быть в одном ряду со стратегией компании, а также заинтересованностью потребителей и их желанием платить. Слишком часто ничего этого нет. Дюбуа объясняет свое осознание затрат жесткими условиями, поставленными кредиторами выкупа контрольного пакета акций General Reassurance Company, который он провел в 1988 году. Мелкие негативные отклонения могли погубить совершенное дело. Его подход состоит в том, чтобы держать все в поле зрения и действовать просто.

Дюбуа согласился с тем, что для верхушки организации имеет решающее значение близкое знакомство с реальной ситуацией на рынке. Он заметил, что менеджеры часто считают себя делегатами, что, как он считал, бесполезно, поскольку делегирование отдает принятие решений в руки недостаточно квалифицированных людей. Дюбуа пошел дальше: «Поднимая принятие решения на наиболее возможный уровень, мы смогли увидеть наших людей в деле. Это подстегнуло их. Они действуют на максимуме возможностей». Было несколько постоянных комитетов, но собрания проводились только по необходимости. Решения принимались.

Лоренцо Замбрано, СЕО гиганта цементной промышленности Cemex, использует информационные системы для создания предприимчивой и энергичной организации. Его система дает ему прямые контакты со всеми частями огромной компании. Он может отслеживать производительность заводов повсюду и в реальном времени. Если он обнаруживает, что показатели работы какого-либо завода ниже, чем контрольные уровни всех остальных сорока девяти заводов, то может вызвать непосредственно работника, чтобы узнать причину. Если он хочет проверить, какие объемы продаж были по всему миру в последние двадцать четыре часа, он может это сделать. Эти возможности способствовали изменению распределения времени и работы сотрудников Cemex. Они больше не должны прерывать работу, чтобы получить информацию. Данные постоянно доступны.

Как и в случае с Swiss Re и Cemex, каждая из которых нашла в сознательной иерархии возможности для повышения способности реагировать на потребителя, рассматриваемые нами успешные компании стремились быть гибкими и заявляли о своей способности соответствовать и приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Также и их сотрудники чувствовали хорошее к себе отношение и то, что они являются частью общего дела. Опрашиваемые предполагали, что из тех ценностей, которые создают чувство единой цели в их компаниях, иногда называемое «организационным клеем», эти процветающие компании ценят как лояльность и традиции, так и новаторство и развитие выше бессмысленного микроменеджмента, который характеризуется сверхвниманием к целям, заданиям, правилам и установкам. Создание гибкой организации, отзывчивой, сосредоточенной и эффективной соответственно вызывало к жизни управление двойственностью.

Как компании управляют двойственностью

Мы полагаем, что компании способны управлять двойственностью - гибкость плюс порядок и эффективность - благодаря своей прозрачности и содержательности. Один из СЕО рассказал нам, что два наиболее важных движителя морального состояния сотрудников, это: 1) понимание стратегии компании (т.е. способность понимать, что происходит день ото дня) и 2) вера в то, что ваш непосредственный начальник в состоянии эффективно и успешно воплощать эту стратегию. Такое сочетание большее чем просто приятно. Оно имеет решающее влияние на то, как организация обрабатывает информацию и, поэтому, насколько она обучается и соответствует происходящему на рынке. В процветающих компаниях степень доверия высока, и понимание рынка относительно лишено политического характера. Итак, сосредоточенность на потребителе - это не корпоративные разглагольствования, и даже не только восприятие рынка. Это способность к постоянному изучению рынка и способность соответственно реагировать на изученное. Нам кажется, такая восприимчивость зависит от (или, по крайней мере, не зависит ни от чего другого, кроме) основополагающей организационной культуры. Создание адекватно реагирующей культуры обязательно для тех, кто стремится стать просто лучше.