Если теперь посмотреть на распространенность в России трех видов рекрутерского бизнеса, картина здесь напоминает скорее не пирамиду, а параллелепипед. Западные агентства по executive search, начавшие действовать здесь в 1992-94 гг., приобрели значительный вес в глазах клиентов и коллег. Суммарные годовые доходы наиболее активных в России представительств Ward Howell и Korn/Ferry, по их собственным оценкам, составляют несколько миллионов долларов - весьма немалую долю в общем объеме рынка. В то же время ниша по подбору персонала низкого уровня в России едва ли не пустует - сколько-нибудь значимую активность здесь проявляет лишь “Триза”.

Для остальных игроков российского рынка характерно завышение своего места на пирамиде. Так, московское представительство Manpower International за полтора года своей деятельности “Услуги по подбору персонала в России - 1996” оказалось весьма конкурентоспособным в подборе персонала среднего уровня на постоянную работу в иностранных компаниях. Многие из тех, кто работает на “среднем” уровне, практикуют технологии, типичные для западных “низкоуровневых” агентств (“агентства отбора”), и пока не столь ощутимо отстают от более утонченных конкурентов - “агентств поиска”. Среди этих же агентств считается модным прихвастнуть опытом переманивания специалистов среднего уровня методами executive search, в то время как их более профессиональные коллеги воспринимают эту практику как вынужденный ответ на нехватку кандидатов. Для многих агентств стало расхожей практикой начинать перечень рекламируемых ими услуг с executive search, даже если заниматься им практически не приходится.

Среди причин тяги рекрутеров к столь “элитному” подбору руководителей - как объективные реальности становления компаний, обращающих внимание на персонал среднего и низкого уровня на стадии “шлифовки” корпоративной структуры, так и типично российская тяга к внешним атрибутам деятельности в ущерб черновой работе.

Агентств, умеющих брать не числом, а умением, по-прежнему не хватает, так как за считанные годы не везде смогли создать качественные технологии в новом для нашей страны деле. Сказывается и средний возраст рекрутеров - у нас они гораздо моложе, чем в других странах. Наконец, рекрутеры неизбежно рискуют отобрать кандидатов, которые лучше подают себя на собеседованиях, а не тех, кто действительно смог бы лучше проявить себя на работе у заказчика.

Как будет развиваться рынок?

Перспективы рекрутерского бизнеса, как и любого другого, зависят от того, сумеют ли его игроки завоевать новых клиентов. До сих пор становление молодого агентства зависит от того, как быстро оно освоит технологию успешной работы с клиентом - западным или тем или иным видом российских. Пример тому - становление частного российского агентства Unistaff, функционирующего с начала 1995 года. По среднему возрасту сотрудников оно было и остается едва ли не самым молодым, но даже за последние месяцы его штат сильно изменился в связи с большим уклоном в сторону работы с иностранными клиентами.

К сожалению, трудно назвать агентство, достигшее как профессионального, так и материального успеха благодаря работе с российскими клиентами. С другой стороны, усилившийся в последний год процесс корпоративного строительства, вызванный образованием финансово-промышленных групп, объективно должен повысить платежеспособный спрос на услуги рекрутеров и кадровых консультантов.

Как уже говорилось в этой статье, создание “компаний-монстров” имеет свои пределы, и, следовательно, появление агентств, ориентированных на подбор квалифицированных кадров для ФПГ - дело ближайших лет. По имеющимся сведениям, специалисты по executive search к созданию таких агентств уже готовятся и считают, что с такими клиентами можно работать по высоким мировым расценкам.

Нынешние обороты российских рекрутеров невелики. Немалую прибавку в этом может дать и “приведение в порядок” пирамидальной модели, что связано, во-первых, с появлением успешных агентств по подбору временного персонала и персонала низкого уровня, и, во-вторых, с повышением профессиональных стандартов агентств по подбору персонала среднего звена. Недавний выход на российский рынок Kelly Services, американского агентства по подбору временного персонала, входящего в тройку крупнейших в мире рекрутерских компаний, говорит о том, что процесс формирования нижнего слоя пирамиды все же идет.

Но, чтобы эти инвестиции сделали свое дело, надо, чтобы было что продвигать. Вопрос разработки профессиональных стандартов рекрутеров и кадровых консультантов стоит на повестке дня уже около года. При наличии этих стандартов совсем по-другому будет обстоять дело с подготовкой профессионалов рекрутинга и кадрового консалтинга. Сам же список участников рынка может претерпеть весьма значительные изменения.

§3. Методы профессионального испытания при найме

Германии профессиональные ис­пытания при отборе кадров применяют­ся с начала 20-х годов. Тем не менее до сих пор нет единства в толковании этого понятия.

По мнению одних специалистов, про­фессиональные испытания позволяют опре­делить квалификацию претендента; причем сфера их использования ограничивается те­ми профессиональными группами, оценка деятельности которых относительно проста.

Другая группа специалистов считает, что под профессиональными испытания­ми следует понимать разработку и реали­зацию на практике стандартизирован­ных заданий, которые должны быть "со­держательно валидны и познавательно эквивалентны выборкам того профессиональ­ного поведения, которое ориентировано на ус­пех"¹⁵.

Иную трактовку предлагает третья группа исследователей. Профессиональные испытания, полагают они, должны инсценировать конкрет­ные ситуации из того функционального "поля", для которого подыскивается работник. Канди­дату необходимо показать, как он справляется с поставленной задачей. За его действиями на­блюдают квалифицированные специалисты, ко­торые оценивают результаты по определенным критериям и формулируют выводы.

Для некоторых специалистов профессио­нальные испытания являются основным мо­ментом в установлении профпригодности кан­дидата. Другие рассматривают их результаты в контексте прежней трудовой деятельности претендента на рабочее место.

Объективность оценки кандидата во мно­гом зависит от процедуры профессиональных испытаний, которую можно представить как серию шагов.

При проведении профессиональных испы­таний нужно четко представлять содержание будущей профессиональной деятельности ис­пытуемого, акцентируя внимание на специфи­ческих ее аспектах. Например, будущий руко­водитель должен уметь давать четкие и ясные указания, инструктор - доходчиво и всесторон­не знакомить с предметом обучения, учитывая при этом индивидуальные особенности инст­руктируемого, руководитель проекта - грамот­но планировать задания, оптимально мотиви­руя участников команды.

В целях моделирования возможных крити­ческих ситуаций необходимо проанализиро­вать особенности вакантной должности и по­дробно ее описать. Для получения исчерпываю­щей информации стоит побеседовать с работ­ником, занятым этой или аналогичной работой.

Можно привлечь и стороннего эксперта, ком­петентного в данной сфере деятельности.

После выявления критических моментов, которые могут быть включены в испытание, экс­перт приступает к подготовке его проведения с учетом того, что именно должно оцениваться -определенный результат или оригинальность решения задачи, а также какими должны быть определяющие способности кандидата.

Профессиональные испытания могут быть простыми и заключаться, например, в написа­нии (или печатании) под диктовку письма либо в составлении его в соответствии с известными требованиями (для машинисток и делопроиз­водителей). "Принимающему" относительно легко в этом случае оценить результат. К слож­ным относят такие испытания, в ходе которых надо определить умение кандидата, к примеру, вести учебные занятия, принимать самостоя­тельно решения и т.п., что требует, естественно, от эксперта более основательных суждений.

В ряде случаев целесообразно провести комплексные профессиональные испытания. Для шофера это может быть практический эк­замен перед выдачей водительского листа; для конторских работников - выполнение ситуаци­онного задания в рамках заключительного экза­мена и та.

"Приспособленность" профессионального испытания к возможным критическим событи­ям в конкретной сфере деятельности в любом случае обязательна. Например, кандидат, кото­рый претендует на руководящую должность, должен уметь оперативно реагировать на но­вые ситуации, выполнить не просто "нечто зна­комое , а справиться с неожиданно возникшей проблемой.

Задания,, подготовленные для профессио­нального испытания и оценки пригодности кандидата, должны быть четко сформулирова­ны и представлены в письменном виде. Реко­мендуется провести предварительное -пробное - испытание с уже работающи­ми сотрудниками, чтобы выяснить, на­сколько понятны предлагаемые кандида­там задачи.

При проведении профессиональных испытаний и оценке их результатов целе­сообразно использовать лист наблюде­ний, что дает эксперту возможность сконцентрировать внимание на главном и точно фиксировать свои наблюдения. Наличие такого листа особенно уместно, если наблюдателей несколько.

Профессиональное испытание мож­но проводить с привлечением зрителей, тогда оно выполняет одновременно и профориентационную функцию. Так, желающим за­нять вакантное место каменщика на одном из предприятий Гамбурга было предложено пока­зать свое умение в различных кладках кирпи­чей. Зал нарядно оформили, раствор и красите­ли разместили в ярких емкостях. Разделение ра­бочих мест ширмами не позволяло кандидатам-соперникам видеть работу друг друга, однако эксперты и зрители могли наблюдать и сравни­вать.

Подобным образом могут быть устроены "смотрины" работ художников, дизайнеров, ар­хитекторов, конструкторов и др. Во всяком слу­чае, эксперт должен быть уверен в том, что представленные работы (картины, эскизы, чер­тежи) действительно принадлежат кандидатам, называющим себя авторами.

По мнению практиков, для подведения итогов весьма удобно использовать материал, полученный в видеозаписи. Тогда для оценки возможно привлечение самих кандидатов. В процессе обсуждения с ними отснятых кадров эксперт учитывает их ответы на вопросы: как кандидат оценивает свой образ действий, в чем видит свои сильные и слабые стороны, способен ли к самосовершенствованию.

Опытные специалисты советуют не предъ­являть к кандидатам слишком высоких требова­ний. Эксперт должен исходить из того, что полу­ченная им информация о сильных и слабых сто­ронах испытуемого позволит лучше использо­вать профессиональный потенциал последнего.

Заключение

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Наем на работу – это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы:

имеется возможность использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых.

существует также возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в средствах массовой информации и т.д.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Список использованной литературы

1. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом –СПб: Издательство «Питер», 2000.- 416 с.: ил. (Серия «Учебники для вузов») стр.243-248

2. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 1999.-576с.

3. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

4. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер,2000.-192 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. АЯ. Кибанова.- М.: Инфра-М, 1998.-512с. стр.241-257

6. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.-312с. Стр. 169-178

8. Организационная психология/ Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка – СПб.: Питер, 2000.- 512 с.: ил. – (Серия « Хрестоматия по психологии»)

9. Управление персоналом: Энциклопедический словарь". Под. ред. А.Я. Кибанова г. Москва, ИНФРА-М, 1998 год, 461 стр.

10. Егоршин А.П. "Управление персоналом" г.Новгород, НИМБ, 1997 год, 607 стр.

11. С.В. Шекшня "Планирование персонала и прием на работу" г.Москва, Инт-синтез, 1997 год, 80 стр.

12. Г.Десслера "Управление персоналом" Пер. с англ., г.Москва, БИНОМ, 1997 год, 432 стр.

13. С.В. Шекшня "Управление персоналом современной организации" г.Москва, Инт-синтез, 1997 год, 336 стр.

14. И.Б.Дуракова "Управление персоналом: отбор и найм" г. Москва, Центр, 1998 год, 160 стр.

15. Семь нот менеджмента" Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 1998 год, 424 стр.

Приложение № 1

Приложение № 2

Приложение № 3

Приложение № 4

1 М.И. Магура Отбор и управление человеческими ресурсами организации// Управление персоналом №9, 2000 С.41-49.