kursovik (Стиль управленческой деятельности), страница 3

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Глава 5. Оценка эффективности руководителя с помощью либерально – авторитарного коэффициента.

Для оценки эффективности каждого из стилей американский ученый Ренсис Лайкерт предложил расчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент³ (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

ЛАК = сумма либеральных элементов поведения/ сумма авторитарных элементов поведения = Σл/Σа.

С целью определения их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К.Вернер предложил таблицу, включающую три фомы авторитарного и две формы либерального поведения, придавая каждой условные, выведенные в баллах оценки.

Результат деления суммы балов числителя на сумму баллов в знаменателе дает либерально-авторитарный коэффициент (далее – коэффициент). Оптимальный коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях. Исследования наиболее эффективного сочетания различных элементов стиля руководства в разнообразных ситуациях показали, что чаще всего наилучшие результаты дает коэффициент равный 1,9 (это означает, что для получения эффективных результатов работы подчиненных руководитель должен применять почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения).

Последующие исследования позволили выявить дополнительные зависимости коэффициента от ряда следующих условий:

1. Времени рабочего дня (наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2. Уровня интеллигентности собеседника (по мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект).

3. От величины руководимой группы (оптимальная - не менее 10, максимальная – 24).

4. От возраста (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет).

5. От пола (констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола).

Глава 6. «Многомерные» стили управления.

Первоначально сложилась идея «двумерного стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Блейка и Моутон, которая подробнее будет рассмотрена ниже.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений. Во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

Глава 7. Ситуационный менеджмент.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к сожалению.

В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. А в некоторых неблагоприятных случаях руководителю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей.

7.1. Модель ситуационного руководства Фидлера.

Так, по мнению Фреда Фридлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления , как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот – все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению.

7.2. Модель Митчела – Хауса «путь –цель».

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь  цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали , что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает. Что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении.

Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

7.3. Теория жизненного цикла П.Херсли и К.Бланшара.

В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Так, теория ситуативного управления, разработанная Полем Херсли и Кеном Бланшаром в развитии ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социоэмоциональной поддержки ( антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывается на «степени зрелости» подчиненных или группы.

Задачецентрическое поведение (или управляющее) означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.

Антропоцентрическое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в двухсоронюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и при оказании содействия в работе других.

Исследования последних десятилетий, отмечает Херсли, несомненно подтверждают то, что не существует наилучшего стиля управления. Следовательно любой, в зависимости от ситуации, может быть эффективным и неэффективным. Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов:

1. Объем применяемого руководителем задачецентрического поведения;

2. Объем применяемого руководителем антропоцентрического поведения;

3. Степень зрелости, которую подчиненные показывают в отношении определенной задачи, функции или тех целей, которые руководитель намерен достичь при помощи подчиненных

В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели ( мотивация достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства. Эти переменные факторы принимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной задачи, которой руководитель намерен достичь при помощи подчиненных.