~1 (Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента)

Описание файла

Документ из архива "Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента", который расположен в категории "рефераты". Всё это находится в предмете "менеджмент" из раздела "Студенческие работы", которые можно найти в файловом архиве Студент. Не смотря на прямую связь этого архива с Студент, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.

Онлайн просмотр документа "~1"

Текст из документа "~1"

20


Содержание

  1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.

  2. Анализ внутренней среды.

  3. Сущность и принципы планирования.

  4. Области выработки стратегии.

  5. Предпринимательская организация.

  6. Пути совершенствования системы управления.

3

7

7

11

13

14

1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про­блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ­ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас­щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова­ние организационных полномочий и ответственности".

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномо­чий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образу­ющих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп­риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная под­готовительная работа, которую должен осуществлять руководи­тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра­зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под­чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному коли­честву сотрудников, находящихся на самых низких этажах уп­равленческой структуры, где на практике реализуются принима­емые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе­речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо­ральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис­ты в области управления рекомендуют использовать так называе­мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об­легчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые про­блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще­го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи­теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол­номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле­гируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

  • решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис­полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре­красно это понимают;

  • осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про­ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

  • присутствовать на различных мероприятиях информационно­го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле­кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен­ства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель­ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси­хологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга­низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол­агающих действия в условиях критических ситуаций или повы­шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль­ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей

области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро­ме того, они должны быть привержены целям организации и раз­делять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соот­ветствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответ­ственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко опреде­лена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторо­нам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает приня­тие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более раци­онально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить сре­ди них возможных преемников, могущих их заменить при про­движении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самос­тоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать ок­ружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего про­движения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час­то сопротивляются делегированию полномочий.

Многие руководители настолько загружены текущими дела­ми, что у них попросту нет времени для постановки задач подчи­ненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно опреде­лить объект для делегирования. Некоторые руководители не ве­рят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с люби­мым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руково­дители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а по­этому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия пол­номочий по таким причинам как нежелание самостоятельно рабо­тать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном во­просе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, огра­ничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий след­ствием так называемое фиктивное делегирование, то есть переда­чу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во мно­гом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес­твующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, ис­ключения возможности злоупотребления полученными полномо­чиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

2.Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействием менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержанием отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

3.Сущность и принципы планирования.

Известный американский специалист в области планирования Расселл Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и разви­тие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения ко­нечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с поста­новкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и пере­распределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми организация должна действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широ­ком смысле. В узком - планированием является составление специ­альных документов - планов, определяющих конкретные шаги ор­ганизации в деле осуществления принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отража­ются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подраз­делениями; механизмы координации текущей деятельности и рас­пределения ресурсов; стратегии как случай чрезвычайных обстоя­тельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных ха­рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовывают­ся и определенным образом ранжируются по тому или иному при­нципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего.

Во-вторых, планы для повторяющихся действии, предписываю­щие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуа­циях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу манев­ра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляе­мые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут су­ществовать в виде программы, бюджета поступления или распреде­ления ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов яв­ляются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одно­го месяца.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, ко­торые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основ­ным из них сегодня считается участие максимального числа сотруд­ников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Подобный подход обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем "спущенные сверху".

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной дея­тельности организации как непосредственного объекта планирова­ния. В соответствии с этим принципом планирование рассматривает­ся не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшеству­ющих, учитывали результаты их выполнения. Непрерывность пла­нирования позволяет реализовать такой его принцип как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения корректив в ра­нее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответст­вии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые "подушки", дающие при необ­ходимости свободу маневра. Однако свобода существует лишь в опре­деленных пределах.