kursovik (Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом), страница 8

5. Недейственность всех предыдущих санкций озна­чает неадекватность работника и бессмысленность про­должения трудовых отношений, поэтому вполне можно с ним расстаться.

Основания для прекращения трудового договора (контракта)

Согласно ст. 29 КЗоТ, основаниями увольнения могут являться следующие официальные причины:

– соглашение сторон;

– истечение срока трудового договора (кроме случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не требовала их прекращения);

– призыв или поступление сотрудника на военную службу;

– инициатива работника;

– требование профсоюзного органа;

– переход работника на выборную должность;

– отказ работника от перевода в другую местность вместе с предприятием;

– отказ работника от продолжения работы с изменением существенных условий труда;

– вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден (кроме случаев условного осуждения и отсрочки исполнения приговора). К лишению свободы или к иному наказанию, исключающему возможность продолжение данной работы.

Для отдельных категорий работников предусмотрены дополнительные основания прекращения трудовых отношений (ст. 254 КЗоТ).

В трудовом договоре с работником недопустимо устанавливать основания увольнения не предусмотренные законодательством (КЗоТ; уставами о дисциплине и специальными положениями действующими в отдельных отраслях народного хозяйства и сферах деятельности); это касается и государственных служащих.

Может ли администрация орга­низации, учреждения, предприятия по своей инициативе расторгнуть трудовой договор (контракт)?

В ст. 33 КЗоТ приведены многочислен­ные основания, по которым администра­ция предприятия по своей инициативе может расторгнуть трудовой договор (контракт), заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор (контракт) до истечения срока его действия. Всего их восемь:

1. ликвидация предприятия, сокраще­ние численности или штата работников

2. обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недоста­точной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолже­нию данной работы;

3. систематическое неисполнение работником без уважительных причин обя­занностей, возложенных на него трудо­вым договором (контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания;

4. прогул (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин;

5. неявка на работу в течение более че­тырех месяцев подряд вследствие времен­ной нетрудоспособности, не считая отпус­ка по беременности и родам, если законо­дательством не установлен более длитель­ный срок сохранения места работы и дол­жности при определенном заболевании;

6. восстановление на работе работни­ка ранее выполнявшего эту работу;

7. появление на работе в нетрезвом со­стоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения;

8. совершение по месту работы хище­ния (в том числе мелкого).

Как проводится увольнение в свя­зи с ликвидацией предприятия, со­кращением численности или штата работников в соответствии с п.1 ст. 33 КЗоТа?

Предприятие считается ликвидиро­ванным в случае, если его деятельность прекращена, а права не перешли в поряд­ке! правопреемства к другим юридичес­ким лицам.

Предприятие может быть ликвидиро­вано также в случае признания его банк­ротом, то есть неспособным удовлетво­рить требования кредиторов по оплате услуг (товаров), в том числе невозмож­ности осуществить обязательные плате­жи в бюджетные и небюджетные фонды.

Предприятие может быть ликвиди­ровано и по решению его учредителей (участников) или уполномоченного на то органа.

Суд может признать недействитель­ной регистрацию предприятия (юриди­ческого лица) в связи с допущенными при его создании нарушениями законода­тельства.

Следует иметь в виду, что передача предприятия из подчинения одного орга­на в подчинение другого не прекращает действия трудового договора. При смене собственника или реорганизации пред­приятия трудовые отношения с согласия работника продолжаются (если не про­исходит сокращения численности штата и не требуют переоформления).

Вместе с тем при ликвидации проис­ходит увольнение всех работников без исключения.

О предстоящем высвобождении адми­нистрация обязана предупредить каждо­го работника персонально под расписку не менее чем за два месяца (ст. 40 КЗоТ).

Прекращение деятельности пред­приятия может быть осуществлено не только в виде ликвидации, но и виде ре­организации (изменения статуса). О бу­дущей реорганизации трудовой коллек­тив уведомляется не менее чем за два месяца.

Реорганизация – это слияние, раз­деление, присоединение, выделение и преобразование предприятий. При реор­ганизации предприятий сохраняется бо­лее высокий уровень гарантий (чем при ликвидации) для некоторых категорий работников. Зная это, администрация нередко сознательно в приказе употреб­ляет вместо термина «реорганизация» термин «ликвидация». Например, уволь­нение беременных женщин и женщин, имеющих детей до трех лет, одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвали­да в возрасте до 16 лет допускается лишь в случае полной ликвидации предприя­тия (ст. 170 КЗоТ).

Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и про­чее) – в зависимости от степени нарушений и причинен­ного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованнос­ти в работнике и тот демонстрирует встречную заинтере­сованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное – не допустить перераста­ния конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний – практически неразрешим и ру­ководителю придется выбирать между конфликтующи­ми. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих дело­вых контактах, но опыт показывает, что если люди дове­ли свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководите­лем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работни­ка. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

• продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

• Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

• Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

• Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

1. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

2. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Оценка и аттестация

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод­ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллективу, насколько эффективно (результативно – прежде всего) действует работник, насколько целесообразно его исполь­зование в этой должности или на другом участке работы.

Оценка необходима не только работодателю, менед­жеру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать – оценили ли его отношение к. работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка – важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирова­ния и развития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей каждодневной работы), эпи­зодические (осуществляемые по мере необходимости: при принятии решения о перемещении работника, поощре­нии или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой оценки является уточ­нение предмета оценки, четкое уяснение – что, собствен­но, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут ин­тересовать совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть нацелена на личность работника, его чест­ность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эф­фективность. Но оцениваться может и просто поведение работника – то, как он откосится к делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном ра­ботнике или коллективе.

Любая оценка – это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой является база оценки – того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в кол­лективе, сам работник в другие периоды работы (в про­шлом году или на прошлой неделе).

Основными методами оценки являются:

• собеседования;

• данные учета (выработки, режима работы);

• характеристики (описательные, независимые, пись­менные, устные);

• тестирование, упражнения и задания;

• сравнение с образцами (идеальными моделями долж­ности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги – в случае распределения льгот и благ и т. д.);

• конкурсы;

• деловые игры;

• аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упо­рядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже раза в 3 года – 5 лет. Именно этот период неслучаен. За это время происходит адаптация новых работни­ков и молодых специалистов и с них можно уже спраши­вать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должно­сти в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реоргани­зацией, необходимостью принятия комплексных кадро­вых решений и т. п.