При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовы­вать особые процедуры оценки труда руководимого им подраз­деления (целесообразно привлекать и использовать информа­цию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимо­действует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленно­сти работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенци­альных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из ко­торых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно тре­буются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализо­ваны, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти ме­роприятия не являются аттестационными, но могут давать сущест­венную информацию о динамике эффективности труда работни­ков и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь приня­тыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс" руководители и специалисты в обяза­тельном порядке должны проходить аттестацию при каждом по­вышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дей­та" неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в долж­ность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятель­ности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько ме­сяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанно­стями, в короткий срок переводят на менее ответственную ра­боту или увольняют. Другая цель сокращения сроков формаль­ной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американ­ских корпорациях не являются столь же сильными и обязатель­ными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремят­ся закрепить и поддерживать, используя уже- регулярную про­цедуру ежегодной оценки.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, са­ма аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и про­ведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении ат­тестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разрабо­танной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии;

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация ис­пользования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартны­ми требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценка перспектив эффективной деятельности;

• оценка роста;

• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности ра­ботников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профес­сионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных атте­стации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кро­ме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информа­ции. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщен­ные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение ин­формации по результатам аттестации. Следует разработать осо­бую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности под­разделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

4. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв — это группа руководителей и специали­стов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших сис­тематическую целевую квалификационную подготовку.

Р абота с резервом, как и многие другие технологии кадро­вой работы, является комплексной •

Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при дивер­сификации производства, разработке новых товаров и техно­логий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руково­дителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в опреде­ленной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на про­фессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры¹ в це­лом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должно­стей надо учитывать не только общие требования, но и про­фессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основан­ные на анализе ситуации в подразделении, типе организацион­ной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционер­ных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Э т а п 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, сле­дует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенкла­турных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на бли­жайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной про­граммы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структу­ры управления руководящих работников, которые могут быть ис­пользованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формиро­ванию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей про­изводства;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требо­ваний, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно ото­брать способных к продвижению сотрудников — важно пра­вильно подготовить их к должности и организовать продвиже­ние.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством выше­стоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от плани­руемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — об­новление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образова­ния кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления про­изводством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: дело­вые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по по­вышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специа­листа, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: про­изводственная практика на передовых отечественных и зарубеж­ных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непо­средственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения про­цесса адаптации к новой должности необходимо включить кан­дидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и техно­логиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальни­ком), поэтому кадровой службе необходимо продумывать про­цедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.