97982 (Методы отбора персонала), страница 4

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках , установленных трудовым законодательством . За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок этот относительно небольшой , изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно . В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника , но и выявляются его способности к обучению , а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации .

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .

Если работник после полного испытательного срока проявил качества , необходимые для постоянной работы на занимаемой должности , его принимают на постоянную работу . При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств , а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников . На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями , структурой , традициями , историей и достижениями организации .

4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующим всем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях , максимально приближенным к рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались результативными , они должны быть достаточно надёжными , достоверными . Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу , то определить , какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя , невозможно : данный тест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях , то есть его состоятельность при различных условиях .

Если служащий , проводящий беседу с заявителем , даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя считать достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов , проведённых в разные дни . Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа) . Если результаты сходны или одинаковы , можно считать результат правильным .

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то , с какой степенью точности данный результат , метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека . Обоснованность методов относится к выводам , сделанным на основе той или иной процедуры , а не к самой процедуре . То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным , но не соответствовать конкретной задаче : измерять не то , что требуется в данном случае .

Существуют разные типы обоснованности методов отбора , с которыми должен быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям . Обоснованность - это степень , в которой тест , беседа или оценка качества работы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную работу . Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности , с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента , соответствующие отдельным важным элементам стиля работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей м последующей работе .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов , который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма . Сам процесс отбора , как правило , состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов) , где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор , пока не останется нужное количество претендентов . На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования , призванные выявить , отвечают ли они тем или иным требованиям , предъявляемым нанимающей организацией , подходят ли они для выполнения той работы , для которой их нанимают .

Политика найма различна в разных фирмах и зависит , как правило , от принятой здесь системы ценностей . При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность . Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным . Этот интерес вполне понятен , если принять во внимание , что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки .

Отбор кадров осуществляется по принципу , какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу . Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов , характеризующих кандидата .

В большинстве случаев выбирают человека , имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности , а не кандидата который , представляется наиболее подходящим для продвижения по службе . Объективное решение о выборе , в зависимости от обстоятельств , может основываться на образовании кандидата , уровне его профессиональных навыков , опыте предшествующей работы , личных качествах .

Несоблюдение принципов проведения отбора , установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве , может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника , который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов , 1994.

2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33

3. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» , 1992.

4. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное пособие .-М.:«Триада» , 1997.

5. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 .

6. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 .

7. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ , 1994 .

8. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1989 .

9. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» , 1995.

10. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1993.

1 Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» ,
1995. Стр. 68.

1 Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 . стр. 97

2 Там же стр. 98.

1 Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ , 1994. Стр. 54-55.