MAZUSITA (Менеджмент по-японски)

Реферат

Менеджмент по - японски.

Как это делают в “Мацусита дэнки”

Выполнил: Храменков Владимир Владимирович.

Москва, МГУ, !995 г.

Для то­го что­бы яс­но пред­ста­вить се­бе япон­ский стиль управ­ле­ния пер­со­на­лом, не­об­хо­дим кон­крет­ный при­мер, по­зво­ляю­щий, что на­зы­ва­ет­ся, по­чув­ст­во­вать этот стиль. По­жа­луй, луч­ше все­го под­хо­дит для дан­ной це­ли фир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки”, сис­те­ма управ­ле­ния в ко­то­рой яв­ля­ет­ся в не­ко­то­ром ро­де эта­ло­ном.

Элек­тро­тех­ни­че­ская фир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки” вхо­дит в чис­ло 50 круп­ней­ших про­мыш­лен­ных ком­па­ний ка­пи­та­ли­сти­че­ско­го ми­ра. Ее про­дук­ция реа­ли­зу­ет­ся се­го­дня прак­ти­че­ски во всех угол­ках зем­но­го ша­ра. Да­же про­стое упо­ми­на­ние о “Ма­цу­си­та дэн­ки” бу­дит в япон­ских биз­нес­ме­нах чув­ст­во бла­го­го­вей­ной за­вес­ти, не­удер­жи­мую тя­гу ко все­му то­му, что обыч­но на­зы­ва­ют “ме­то­да­ми управ­ле­ния Ма­цу­си­та”.

Ос­но­ва­те­лем фир­мы яв­ля­ет­ся Ко­но­скэ Ма­цу­си­та. Его тру­до­вая дея­тель­ность на­ча­лась в не­боль­шой ве­ло­си­пед­ной мас­тер­ской, где он ра­бо­тал уче­ни­ком мас­те­ра на ми­зер­ную пла­ту. Кто зна­ет, как бы сло­жи­лось жизнь это­го че­ло­ве­ка, ес­ли бы он не про­слы­шал про То­ма­са Эди­со­на, ко­то­рый, как из­вест­но, за­ни­мал­ся изо­бре­та­тель­ст­вом и од­но­вре­мен­но ор­га­ни­зо­вал мас­тер­ские по из­го­тов­ле­нию раз­ра­бо­тан­ных им уст­ройств. Ма­цу­си­та про­ник­ся не­под­дель­ной лю­бо­вью к изо­бре­та­тель­ст­ву и ре­шил от­крыть соб­ст­вен­ное де­ло по при­ме­ру Эди­со­на. Вско­ре он вы­бро­сил на ры­нок свое пер­вое из­де­лие. Это бы­ла усо­вер­шен­ст­во­ван­ная элек­три­че­ская ро­зет­ка, ко­то­рая ввин­чи­ва­лась в элек­тро­па­трон. Со­бы­тие это про­изош­ло в 1918 г., а че­рез де­сять лет элек­тро­тех­ни­че­ская ком­па­ния “Ма­цу­си­та дэн­ки” ста­ла за­да­вать тон в но­вой от­рас­ли япон­ской про­мыш­лен­но­сти. Сам Ко­но­скэ Ма­цу­си­та до­жил до глу­бо­кой ста­рос­ти. Да­же ко­гда ему бы­ло да­ле­ко за во­семь­де­сят, он осу­ще­ст­в­лял не­по­сред­ст­вен­ное ру­ко­во­дство ком­па­ни­ей.

В сво­ей пред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти К. Ма­цу­си­та вы­дви­нул ряд управ­лен­че­ских прин­ци­пов, обес­пе­чи­вав­ших ему вы­со­кие при­бы­ли. И глав­ным сре­ди них был прин­цип уме­ло­го управ­ле­ния пер­со­на­лом. Че­ло­век с его сла­бо­стя­ми и воз­мож­но­стя­ми был по­ме­щен в са­мый центр управ­лен­че­ской кон­цеп­ции. По­жа­луй, как ни­кто дру­гой в Япо­нии, Ма­цу­си­та осоз­нал не­об­хо­ди­мость глу­бо­ко­го, все­сто­рон­не­го изу­че­ния всех тон­ко­стей об­ра­ще­ния с че­ло­ве­ком как с клю­че­вым эле­мен­том эко­но­ми­че­ско­го ме­ха­низ­ма, но эле­мен­том хруп­ким, от­но­си­тель­но не­на­деж­ным, тре­бую­щим безу­преч­но от­ла­жен­но­го управ­лен­че­ско­го кон­тро­ля.

Еще в 30-х го­дах, ко­гда в фир­ме на­счи­ты­ва­лось при­мер­но 1600 ра­бот­ни­ков, Ма­цу­си­та при­влек вни­ма­ние япон­ских пред­при­ни­ма­те­лей к че­ло­ве­че­ско­му фак­то­ру. Бла­го­да­ря его иде­ям в япон­ской сис­те­ме управ­ле­ния сло­жи­лась стро­го ие­рар­хич­ная триа­да при­ори­те­тов - че­ло­век, фи­нан­сы, тех­но­ло­гия. По­верх­но­ст­ный на­блю­да­тель впер­вые по­се­щаю­щий япон­скую фир­му, об­ра­ща­ет вни­ма­ние пре­ж­де все­го на тех­но­ло­гию. Он ус­мат­ри­ва­ет в ней пер­во­при­чи­ну ус­пе­хов. Од­на­ко это об­ман­чи­вое впе­чат­ле­нье, хо­тя, ра­зу­ме­ет­ся, в ны­неш­них ус­ло­ви­ях не­воз­мож­но обой­тись без пер­во­класс­ной тех­ни­ки и тех­но­ло­гии. Тех­но­ло­гия за­ни­ма­ет под­чи­нен­ное по­ло­же­ние, а на пер­вом мес­те - пер­со­нал. Так все­гда оце­ни­вал его роль Ма­цу­си­та, так его оце­ни­ва­ют сей­час все япон­ские пред­при­ни­ма­те­ли.

Еще на за­ре сво­ей дея­тель­но­сти К.Ма­цу­си­та серь­ез­но за­ни­мал­ся про­бле­мой со­от­но­ше­ния цен­тра­ли­за­ции и де­цен­тра­ли­за­ции управ­ле­ния, при­ни­мал кон­крет­ные ме­ры в по­ис­ках оп­ти­му­ма. В прин­ци­пе он счи­тал эту про­бле­му не­раз­ре­ши­мой и вы­сту­пал осо­бен­но энер­гич­но про­тив чрез­мер­но­го ук­ло­на в ту или дру­гую сто­ро­ну. В кон­цеп­ции К. Мацусита цен­тра­ли­за­ция и де­цен­тра­ли­за­ция при­сут­ст­ву­ют в фир­мен­ном управ­ле­нии на па­ри­тет­ных на­ча­лах, вы­дви­га­ясь на пер­вые ро­ли в за­ви­си­мо­сти от си­туа­ции. Так, на эта­пе по­сле­во­ен­но­го вос­ста­нов­ле­ния япон­ской эко­но­ми­ки (1945-1954) Ма­цу­си­та от­да­вал пред­поч­те­ние цен­тра­ли­за­ции. Фир­ма, по его мне­нию, ну­ж­да­лась в твер­дом ру­ко­во­дстве, и цен­траль­ная штаб-квар­ти­ра взя­ла на се­бя за­бо­ту бу­к­валь­но о всех ме­ло­чах фир­мен­но­го бы­тия. Ко­гда эко­но­ми­ка ос­та­ви­ла по­за­ди до­во­ен­ные ру­бе­жи и ком­па­ния при­сту­пи­ла к ос­вое­нию внеш­них рын­ков (1955-1960), Ма­цу­си­та по­шел на ши­ро­кую де­цен­тра­ли­за­цию ко­то­рая обес­пе­чи­ла воз­мож­но­сти сме­ло­го ма­нев­ри­ро­ва­ния людь­ми, ре­сур­са­ми и про­дук­ци­ей. В пе­ри­од, по­сле­до­вав­ший за неф­тя­ным кри­зи­сом (1973 г.), Ма­цу­си­та вновь при­нял­ся ук­ре­п­лять цен­тра­ли­зо­ван­ные на­ча­ла.

Фак­ты убе­ди­тель­но сви­де­тель­ст­ву­ют о том, что К. Ма­цу­си­та не­из­мен­но и ка­те­го­ри­че­ски от­ка­зы­вал­ся видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Ма­цу­си­та сло­жил с се­бя пол­но­мо­чия пре­зи­ден­та и стал председателем со­ве­та ди­рек­то­ров. По­это­му по­во­ду он пи­сал: “Ко­гда фир­ма об­го­ня­ет в рос­те сво­их ос­но­ва­те­лей, воз­ни­ка­ет опас­ность за­стоя. Имен­но это ста­ло те­перь ощущаться в сис­те­ме управ­ле­ния; все упо­ва­ют на сво­его во­ж­дя, и я по­чув­ст­во­вал, что де­ла по­шли не со­всем глад­ко. Нель­зя все вре­мя ожи­дать, что скажет ру­ко­во­ди­тель. Имен­но по это­му я ре­шил сло­жит с се­бя свои пол­но­мо­чия и пе­ре­дать браз­ды прав­ле­ния сво­ему пре­ем­ни­ку”.

Од­на­ко в 1977г., в периоде оче­ред­ных за­труд­не­ний, он вновь вер­нул­ся к опе­ра­тив­но­му ру­ко­во­дству и пе­ре­та­со­вал высший эшелон управ­ле­ния фир­мой. Ма­цу­си­та окончательно уда­лил­ся от дел в возрасте 86 лет.

Ка­ко­вы же те чер­ты, ко­то­рые вы­пук­ло ха­рак­те­ри­зу­ют стиль управ­ле­ния К. Ма­цу­си­та ?

Во-пер­вых, это ак­тив­ность в оз­на­ком­ле­нии с со­стоя­ни­ем дел во всех под­раз­де­ле­ни­ях фир­мы, с функ­цио­ни­ро­ва­ни­ем всех ее служб. Де­таль­ней­шее оз­на­ком­ле­ние с до­ку­мен­та­ци­ей, встречи и те­ле­фон­ные пе­ре­го­во­ры по­сто­ян­но по­зво­ля­ли Ма­цу­си­та “дер­жать па­лец на пульсе со­бы­тий”. Не­на­сыт­ная по­треб­ность пре­зи­ден­та в ин­фор­ма­ции на­деж­но стра­хо­ва­ла менеджеров от пре­вра­ще­ния в ка­би­нет­ных работников, по­бу­ж­да­ла их к лич­но­му при­сут­ст­вию в “го­ря­чих точ­ках” производства. Вот сфор­му­ли­ро­ван­ная им ли­ния по­ве­де­ния ме­нед­же­ра: “Ко­гда у те­бя в под­чи­не­нии 100 че­ло­век, ты дол­жен все­гда быть сре­ди них, ко­гда 1000 - мо­жешь за­нять ме­сто в цен­тре, ес­ли же ты ру­ко­во­дишь 10 000, будь на не­ко­то­ром уда­ле­нии, но там, от­ку­да всех вид­но.

Вто­рая чер­та его сти­ля - на­стой­чи­вое стрем­ле­ние к то­му, что­бы ра­бот­ни­ки фир­мы со­вер­шен­ст­во­ва­ли свое про­фес­сио­наль­ное мас­тер­ст­во. Как сви­де­тель­ст­ву­ет один из со­труд­ни­ков Мацусита, все об­ще­ние с менеджерами он под­чи­нял це­ли "раз­ви­тия вы­даю­щих­ся спо­соб­но­стей у ор­ди­нар­ных лю­дей". Пре­сле­дуя эту цель, он ру­ко­во­дство­вал­ся прин­ци­па­ми япон­ской на­род­ной педагогики, про­воз­гла­шаю­щей, что "усид­чи­вость и ин­тен­сив­ная ра­бо­та над со­бой все­гда ве­дут к ус­пе­ху".

Треть­ей чер­той сти­ля К. Ма­цу­си­та сле­ду­ет при­знать энер­гич­ное по­ощ­ре­ние ини­циа­ти­вы. Без ини­циа­ти­вы, счи­тал он, нель­зя в со­вре­мен­ных ус­ло­ви­ях ру­ко­во­дить про­из­вод­ст­вом. От тех, кто все­гда ждал под­сказ­ки или ин­ст­рук­ции, Ма­цу­си­та ста­рал­ся из­бав­лять­ся.

На­ко­нец, чет­вер­тая чер­та - все­мер­ное по­ощ­ре­ние дис­кус­сий сре­ди ме­нед­же­ров на пред­мет по­ис­ка луч­ше­го из воз­мож­ных ре­ше­ний. При этом Ма­цу­си­та сле­дил, что­бы дис­кус­сии не на­ру­ша­ли нор­мы япон­ской се­мей­ной эти­ки: "Муж и Же­на спо­рят не для то­го, что­бы ра­зой­тись, а для то­го, что­бы най­ти как мож­но боль­ше то­чек сбли­же­ния".

Соз­да­ет­ся впе­чат­ле­ние, что Ма­цу­си­та вне­дрил в сво­ей фир­ме спе­ци­фи­че­скую фи­ло­со­фию вос­пи­та­ния ду­хов­ных цен­но­стей ра­бот­ни­ков, ко­то­рая рас­про­стра­ни­лась, в сущ­но­сти, на всю стра­ну. Во мно­гом это объ­яс­ня­ет­ся тем, что по со­дер­жа­нию фи­ло­со­фия эта глу­бо­ко на­цио­наль­ная, и в частности тес­но свя­за­на с тра­ди­ци­он­ны­ми ре­ли­ги­оз­ны­ми

и идео­ло­ги­че­ски­ми сис­те­ма­ми.

Из­вест­но, что япон­ская на­цио­наль­ная ре­ли­гия про­пи­та­на на­цио­на­ли­сти­че­ским ду­хом. В ней за­ло­же­ны идеи, побуждающие япон­цев в осознанию сво­ей при­ча­ст­но­сти к об­ще­на­цио­наль­ным ин­те­ре­сам. Ис­то­ри­че­ски япон­цу вну­ша­ли мысль о том, что в сво­ей жиз­не­дея­тель­но­сти он дол­жен пре­ж­де все­го за­бо­тить­ся о "на­пол­не­нии на­цио­наль­но­го

со­су­да". В свя­зи с этим он при­вык рас­смат­ри­вать "об­ще­на­цио­наль­ные", т. е. го­су­дар­ст­вен­ные, уст­рем­ле­ния как свои соб­ст­вен­ные.

Ма­цу­си­та уме­ло вос­поль­зо­вал­ся этим мировоззрением сво­их со­оте­че­ст­вен­ни­ков и в раз­ра­бо­тан­ной им вос­пи­та­тель­ной сис­те­ме сде­лал ак­цент на про­па­ган­де пря­мой свя­зи ме­ж­ду про­цве­та­ни­ем фир­мы и про­цве­та­ни­ем ка­ж­до­го ра­бот­ни­ка и япон­ской на­ции в це­лом. Эта идея на­шла от­ра­же­ние в фир­мен­ном гим­не, ко­то­рый ка­ж­дый день в во­семь ча­сов ут­ра по­ет при­мер­но 200 тыс. ра­бот­ни­ков:

Объ­е­ди­ним на­ши си­лы и ра­зум,

Сде­ла­ем все во имя про­цве­та­ния про­из­вод­ст­ва.

Пусть на­ши то­ва­ры те­кут к на­ро­дам все­го ми­ра.

Пусть те­кут они бес­пре­рыв­но и веч­но,

Как во­да из не­скон­чае­мо­го фон­та­на.

Рас­ти, ин­ду­ст­рия, рас­ти, рас­ти!

Да здрав­ст­ву­ет гар­мо­ния и че­ст­ность!

Да здрав­ст­ву­ет "Ма­цу­си­та дэн­ки!"

Сис­те­ма под­го­тов­ки ра­бот­ни­ков в ком­па­нии "Ма­цу­си­та дэн­ки" скла­ды­ва­ет­ся, во-пер­вых, из про­фес­сио­наль­но­го обу­че­ния, а во-вто­рых, из ос­вое­ния фир­мен­но­го ко­дек­са по­ве­де­ния. Ус­ваи­вая фир­мен­ный ко­декс по­ве­де­ния, вновь на­ня­тые ра­бот­ни­ки по­се­ща­ют спе­ци­аль­ные за­ня­тия, на ко­то­рых им вну­ша­ют: "Ес­ли ты со­вер­шил слу­чай­ную ошиб­ку, фир­ма про­стит те­бя. Ес­ли же ты от­сту­пил от мо­раль­но­го ко­дек­са фир­мы, те­бе нет про­ще­ния".

Вот этот ко­декс: "На­ши прин­ци­пы. Осознания сво­ей от­вет­ст­вен­но­сти в де­ле про­грес­са и при­ум­но­же­ния бла­го­сос­тоя­ния на­ше­го об­ще­ст­ва. По­свя­ще­ние се­бя даль­ней­ше­му раз­ви­тию ми­ро­вой ци­ви­ли­за­ции.

На­ше кре­до. Про­гресс ци­ви­ли­за­ции - это не аб­ст­рак­ция. Все мы со­вме­ст­ны­ми уси­лия­ми вно­сим в не­го свою леп­ту. Ка­ж­дый из нас должен по­сто­ян­но пом­нить это. Все­мер­ная пре­дан­ность фирме - ключ к ус­пе­ху.

На­ши ду­хов­ные цен­но­сти: 1) Слу­же­ние на­ции пу­тем со­вер­шен­ст­во­ва­ния про­из­вод­ст­ва; 2) че­ст­ность; 3) гар­мо­ния и со­труд­ни­че­ст­во; 4) борь­ба за ка­че­ст­во; 5) дос­то­ин­ст­во и под­чи­не­ние; б) иден­ти­фи­ка­ция с фир­мой; 7) бла­го­дар­ность фир­ме".

Ко­декс по­ве­де­ния пред­на­зна­чен в пер­вую оче­редь для пси­хо­ло­ги­че­ской за­кал­ки ра­бот­ни­ка. Ма­цу­си­та счи­тал, что ме­нед­же­ры всех звень­ев обя­за­ны не толь­ко уяс­нить его смысл для са­мих се­бя, но и вне­дрить его идеи в соз­на­ние под­чи­нен­ных. Ра­бот­ник фир­мы, ис­крен­не вос­при­няв­ший эти идеи, спо­со­бен, по убе­ж­де­нию К. Мацусита, на

мак­си­маль­ную тру­до­от­да­чу, на проявление це­ле­на­прав­лен­ной ини­циа­ти­вы, не дожидаясь ука­за­ний свер­ху.

С са­мо­го на­ча­ла сво­ей дея­тель­но­сти К. Ма­цу­си­та уяс­нил, что це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся.

С це­лью мак­си­маль­но воз­мож­но­го по­вы­ше­ния уров­ня ком­пе­тент­но­сти ра­бот­ни­ков, ак­ти­ви­за­ции за­ло­жен­но­го в них твор­че­ско­го по­тен­циа­ла осу­ще­ст­в­ля­ет­ся непрерывная ро­та­ция. В фир­ме “Ма­цу­си­та дэн­ки” ка­ж­дый год 5% со­труд­ни­ков пе­ре­бра­сы­ва­ет­ся с од­но­го профиля ра­бо­ты на дру­гой. Что ка­са­ет­ся ме­нед­же­ров, то эта циф­ра до­хо­дит до 1/3 их численности. Ана­лиз ито­гов ротации вно­сит су­ще­ст­вен­ный вклад в ре­ше­ние про­бле­мы эффективной расстановки кад­ров, че­му Ма­цу­си­та при­да­вал пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние. “По­ста­вить че­ло­ве­ка на свое ме­сто, - го­во­рил он, - зна­чит по­лу­чит от не­го мак­си­маль­ную от­да­чу”.