Оглавление

Оглавление 1

Введение 2

История развития компании 3

Принципы управления. 8

Принципы управления по отношению к объекту системы управления. 8

«Инновации». 8

«Компетентная консультация». 9

«Переподготовка персонала» 10

«Отношение к людям». 11

«Политика открытых дверей». 12

Принципы управления по отношению к субъекту системы управления 12

«Все для покупателя». 12

«Лизинг». 13

Фирма Ксерокс в России 13

Заключение 14

Литература 15

Введение

Фирма "Ксерокс" это-то одна из крупнейших компаний США, чьей продукцией пользуется весь мир. Он занимает одно из ведущих мест в мире по производству высокоточной и качественной электронной техники для дома и офиса. Но история взлета, падения и возрождения "Ксерокса" не каждый знает, «опыт "Ксерокса" - наука для всех, кому придется заниматься решением аналогичных проблем, независимо от направления деятельности». Опыт "Ксерокса" показывает насколько труден путь для достижения цели на рынке, где действуют конкуренты, а потребитель приобретает лучшие и наиболее дешевые товары. История "Ксерокса" - это пример упорного преодоления огромных трудностей и это предостережение для тех, кто не уверен в своих силах, но выбирает свой путь в бизнесе и управленческих решений.

История развития компании

История "Ксерокса" тесно связана с жизнью ее основателя и разработчика Честера Карлсона. Честер с две­надцати лет вынужден был зараба­тывать деньги на хлеб, а с 14 лет его зара­ботки стали основными в семье. Карлсон все время совмещал учебу с работой: убирал помещения в двух конторах, был помощником печатника, дворником. Учился Карлсон хорошо, что позволило ему попасть в кол­ледж, а затем в Калифорнийский политех­нический институт, который закончил, по­лучив степень бакалавра по физике. В начале тридцатых работы не было. В ответ на несколько десятков разосланных Карлсоном писем от­кликнулся патентный отдел П.Р.Мэллория и К°. На этой работе, он занимался фотокопировани­ем и рассылал копии чертежей по заявкам фирм. Копировать оригиналы было очень трудно. Все делалось "дедовскими" метода­ми - было много брака и трудопотерь. Карл­сону пришла в голову мысль как-то механи­зировать труд, и он решил такую машину изобрести. Ему исполнилось 29 лет. Честер работал в чулане своей маленькой квартиры. В течении трех лет он исследовал возможности света. Все заработанные деньги он тра­тил на книги и материалы, разносторонние опыты однажды при­вели к успеху. Со своим помощником, кото­рого он нашел на бирже труда среди безра­ботных, оказавшимся также физиком, они, наконец, получили первую в мире копию, произведенную электростатическим мето­дом.

Карлсон получил патент и стал предлагать свое изобретение раз­личным фирмам. Однако во время экспери­ментальных показов своей машины копии получались либо смазанные, либо бесцвет­ные, либо портилась бумага. В 1944 г. Карл­сону удалось получить от фирмы "Беттел ме­мориал" кредит в 3000 долларов для прове­дения дальнейших разработок.

Карлсон несколько лет трудился под опе­кой двух фирм "Беттелл" и "Галоид". Работа продвигалась черепашьим шагом.

В 1955 г было учрежде­но совместное предприятие, в которое вли­лась английская кинофирма во главе с Дж. Артуром Рэнком и "Галоид" - предприятие назвали "Рэнк-Ксерокс. Штаб-квартира новой фирмы обосновалась в Лондоне. И в новой фирме, и в Америке продол­жались эксперименты по совершенствованию копировального аппарата. Усилия были на­правлены на совершенствование модели 914. Модель имела много недостатков. Первое время эта модель продавалась в комплекте с огнетушителем, т.к. были частые возгора­ния бумаги. Однако работы по совершенство­ванию модели продолжались, и 914 зара­ботала гораздо лучше с обычной бумагой и была достаточно проста в обращении. Теле­видение предоставило время для рекламы. При всей неуклюжести аппарата копирова­ния было решено акцентировать рекламу на простоте обслуживания. Операторы телеви­дения создали 20 секундный ролик, в кото­ром бизнесмен писал письма. Затем он про­сил дочь сделать копию. Девчонка покорно брала письмо, закладывала его в копиро­вальную машину, нажимала кнопку и доста­вала копию.

- Какой у меня ловкий секретарь, - заяв­лял отец и забирал у девочки копию.

- А какое же из них настоящее? Девочка смотрит на оба листка, делает удивленные глаза.

- Я не знаю.

Рекламный ролик принес успех.

В дальнейшем 914 модель установили на центральном вокзале в Нью-Йорке, где рядом находилось табло с кур­сом акций, и там всегда была толпа из биз­несменов. Подобные места для рекламы находили и в других частях Аме­рики.

Наряду с продажей компания начала сда­вать копировальные аппараты в аренду. Арен­дная плата была установлена в зависимости от количества отснятых копий. Для этого ап­параты снабдили счетчиками.

Поточное производство 914 модели побу­дило руководство "Ксерокса" подумать о за­мене некоторых сотрудников. Квалификация многих из них не соответствовала необходи­мым требованиям. Проработавшим в фирме уже много лет делалось предложение перей­ти на другой участок работы с сохранением заработной платы. Такой подход не вызывал резких отрицательных эмоций и, в конечном итоге, несогласных не осталось, тем более, что переговоры с работниками велись в то­варищеской форме без оскорбления досто­инства людей. В это же время начался бум приобретения копировальных машин. Значе­ние ксерокопирования обыватели поняли мгновенно.

Компания продолжала работу по созданию новых моделей. В 1966 г. была разработана модель № 813 в шесть раз меньше по раз­мерам 914 модели, эту копировальную машину можно было размещать на письменном столе. Появилась машина за номером 2400. Возросли цены на прокат новых машин.

Для того, чтобы привлечь клиентов арен­даторам было предоставлено право растор­гать договор аренды через 15 дней. Этот ход позволил значительно увеличить торговый оборот,

Динамика роста объема продаж "Ксерок­са" составила:

Годы Доллары (млн.)

1959 32

1961 61

1962 104

1968 1125

Прибыль возросла с 2,5 млн. в 1961 г. до 138 млн. в 1968 г.

В середине 60 десятых годов у руковод­ства "Ксерокса" появилось опасение, что кто-либо может упростить конструкцию копиро­вальной машины, сделать ее проще и де­шевле. Появилась боязнь потери огромного рынка. Было решено разнообразить ориен­тацию и заняться компьютерным и финансо­вым бизнесом.

В 1970 г, вновь созданный в фирме центр научных исследований (ЦНИПА) в Пало-Альто возглавил талантливый физик Джордж Пейк. ЦНИПА была оборудована по последне­му слову техники. В ЦНИПА собрали около 300 человек - это ученые, инженеры, про­граммисты-математики, философы, дизай­неры. Ученые получали достаточно высокую заработную плату, и им была предоставле­на полная свобода действий.

Компания "Ксерокс" насчитывала 50 пред­приятий. Для того, чтобы внести новую струю в работу компании было решено подновить руководящие кадры за счет проявивших себя менеджеров других фирм.

В 1971 г. скоропостижно скончался Пред­седатель правления и глава исполнительной дирекции Джо Уилсон.

После его смерти, как это часто бывает, произошли серьезные кадровые изменения. На месте Уилсона оказался Питер Макколоу, а президентом компании - Арчи Маккерделл. Последний пришел в "Ксерокс" из компании Форда. А далее кто пришел в "Ксерокс" за ним стали называть командой Форда. Мно­гие ключевые посты теперь оказались заня­тыми людьми из этой команды.

В США кроме налоговых органов существу­ет еще Федеральная торговая комиссия, которая в 1972 г. наложила запрет на торго­вые операции "Ксерокса". Компания обвиня­лась в том, что она монополизировала про­изводство копировальной техники, чинила препятствия развитию малых конкурирующих фирм. Если с предъявленными обвинения­ми могли еще как-то бороться юристы, то в моральном плане сам факт "наезда" комис­сии на компанию "Ксерокс", сразу же отра­зился на торговом обороте.

Федеральная торговая комиссия явилась катализатором подачи множества исков от фирм, и юристы компании теперь только и занимались судебными делами. Потребовались миллионы долларов на оплату дополнительно нанятых адвокатов. Федеральная торговая комиссия трясла "Ксерокс" до середины 1975 г.

Благодаря дальнейшему росту прибылей менеджеры "Ксерокса" поверили в то, что создавшаяся ситуация тесно связана с их руководящей деятельностью. Однако успехи в компании были связаны в основном с отсутствием конкуренции. Проблем с продажей копировальных аппаратов не было. Начался спад. Акции "Ксеркоса", стоившие в 1972 г. 180 долларов, вначале 1975 г. упали до 50. Увеличилось число заявок со стороны клиентов на исправление брака в копировальных машинах. Продукция "Ксерокса" по качеству оставляло желать лучшего. Машины ломались без конца. В 1980 г. из-за массовых неполадок было остановлено производство. Массовый возврат машин обошелся компании в 50 миллионов долларов и обернулся для Ксерокса позором. Компания катастрофически нуждалась в новых идеях. После нескольких поездок руководителей "Ксерокса" в Японию стало ясно, что японцам широко открыта дорога для личной инициативы.

На рынке копировальных машин укрепила свои позиции фирма "Кодак" и стало еще заметнее пребывание на рынке "Ай-Би-Эм". Стали больше присматриваться к производ­ству копировальных машин в Японии где хорошо отлаженное производство укладывалось в затраты в 5-8 раз меньше, чем на "Ксероксе".

На каждого производственного рабочего в "Ксероксе" приходилось 1,3 менеджера и служащего, а у японцев - 0,6. Себестоимость японских машин составляла 30% от себес­тоимости машин в "Ксероксе".

Казалось, что японцы недосягаемы. Меж­ду 1976 и 1982 г. удельный вес копироваль­ной продукции США на мировом рынке со­кратился с 83 до 15%. В 1970 г. "Ксерокс" держал под контролем свыше 90% рынка и был вытеснен с него японскими фирмами "Канон", "Рико", "Шарп" и другими.

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов нужна новая система управления, новое отношение к тру­ду на всех участках работы. Нужно было най­ти пути к решению вставших задач и быст­рее достичь цели.

Параллельно с поиском решения проблем компания расширила сферу своей деятель­ности. Было приобретено предприятие по производству оптических приборов, два ин­вестиционных банка "Фурман Зельц" и "Ван Кампен Меррит". ,

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратеги­ческого курса компания обратилась в кон­сультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, ко­торая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стра­тегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения ка­чества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки но­вовведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых идей были нуж­ны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который зани­мался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по пробле­мам качества для высшего руководства "Ксе­рокса".

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и по­лученная информация начала использовать­ся на практике.

Во весь рост встал вопрос переподготов­ке персонала. Был построен Учебный комп­лекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых приме­рах. Например, обучаемым ставилась зада­ча привлечь при помощи рекламы, о скорост­ном обслуживании, новых посетителей в рес­торан. В настоящем ресторане хронометра­жу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предло­жения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников препо­давателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслужива­ния заявляли уже многие потребители. При­быль пошла в гору.

Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях дру­гих отраслевых направлений. На складах фир­мы начали действовать специалисты компь­ютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и момен­тально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

"Ксерокс" в 10 раз сократил количество поставщиков. Такое сокращение количества поставщиков позволило сократить и количе­ство контролеров по поступающим материа­лам до 400 человек. В настоящее время 95-99% поступающих материалов вообще не контролируется. "Ксерокс" имеет дело только с такими фирмами, которые гарантиру­ет качество.

К началу 1988 г. часть зарубежных филиалов "Ксерокса" получила ряд наград за высокое качество. В частности награды получили голландский, английский и французс­ки филиалы.

Но самой престижной премией был приз Болдриджа, утвержденный конгрессом в 87 г. за успехи в качественном выпуске продукции. Руководство "Ксерокса" сочло возможным выдвинуть свою продукцию на соискание этой премии. К соискателям премии Болдриджа предъявлялись высокие требования: необходимо было представить информацию по семи пунктам: методы руководства, анализ деятельности, перспективное планирование качества, информация о кадрах, их квалификации, формах и периодичности переподготовки, гарантии качества продукции и услуг, достигнутые результаты благодаря улучше­нию качества и степень удовлетворенности запросов потребителей.