97794 (Затраты на качество), страница 4

Важно помнить следующее:

Трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;

Необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.

Типичный пример использования данной базы: отношение внутренних затрат на дефект к трудоемкости.

1. Себестоимость

Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов.

В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы:

• автоматизации процессов;

• внедрение новых технологий;

• применение альтернативных материалов;

• смены обслуживающего персонала.

Тем не менее, поскольку в эту категорию вовлечена целая группа затрат, влияние временных изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений был использован только лишь один элемент затрат.

В частности, трудоемкость снижается при внедрении автоматизации на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.

Типичное соотношение с использованием этой базы измерений может быть следующее: потери на брак, отнесенные к себестоимости.

1. Альтернативные соотношения

Мы не должны останавливаться только лишь на тех соотношениях, которые уже рассмотрели выше. Можно использовать любые соотношения, которые помогут рассортировать интересующую нас информацию.

1. Использование соотношений

Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому, необходимо:

• Быть последовательным в использовании базы измерений.

• Использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции.

• Следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.

7. ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО

1. Общие положения

Следующая задача — проведение анализа затрат на качество и составление отчета в том виде, который смог бы оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Анализ затрат на качество — сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед другими видами отчетов по менеджменту. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие и дает сильный толчок каждому, кто его получает.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается и от того, какую роль играет в рамках организации тот, кому данный конкретный отчет предназначен.

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество — представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

• сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;

• сравнить текущий уровень с поставленными целями;

• выявить наиболее значительные области затрат;

• выбрать области для улучшения;

• оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;

• четкий, выразительный, краткий, который не заставляет «копать» для того, чтобы «добыть» информацию;

• подсказывает о возможных направлениях деятельности.

1. Отчет высшему руководству

Отчет, предназначаемый высшему руководству, может быть построен в виде таблицы и сопровождаться графиком, а также, при необходимости, лаконичными и четкими комментариями. Кроме того, важнейшие моменты могут быть подчеркнуты особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности.

1. Отчет для руководителей среднего звена

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, «X», «Y» и «Z». Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную той, что была описана в п.7.2, в качестве отчета для высшего руководства. Однако должна быть представлена только та информация, которая касается лишь сферы деятельности начальника цеха, т.е. отделенная от любой другой и дополненная необходимыми разделами. В результате, начальник цеха может получить итоговый отчет по затратам на качество для каждой линии, в виде, например, таблицы 1.

ЛИНИЯ «Х»	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные
На контроль
На внутренние потери
На внешние потери
Общие затраты на качество
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости

Таблица 1. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству

В результате анализа соответствующей информации, предоставленной в таблице 1, можно выявить различные тенденции. Например, при наличии высоких внешних или внутренних затрат на дефект руководитель может принять решение о проведении дополнительных предупредительных мероприятий по снижению этих затрат, и проследить за результатами проведенной работы в следующем периоде.

Однако прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего? и пр. Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает, какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Более подробная информация, представляющая внутренние затраты на дефект может быть представлена, например, в виде таблицы 2:

КОД	ИСТОЧНИК ЗАТРАТ	СУММА (усл.ед.)	ДОЛЯ (%)
С1	Отходы производства
С2	Переделки и ремонт
С3	Анализ неисправностей и отказов
С4	Снижение сорта
С5	Отходы, переделки, ремонт, возникшие по вине поставщиков
ИТОГО:			100

Таблица 2. Составляющие затрат на внутренние потери

Предположим, что значение графы «Отходы производства» (С1) имеет наибольшее значение. Тогда эта область является существенной областью для улучшения. Более детальная информация отразит этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:

ЭТАПЫ ПРОИЗВОДСТВА	СУММА (усл.ед.)	ДОЛЯ (%)
Складирование
Литье
Обрезка листовых заготовок
Механообработка
Сборка узлов
Установка электроаппаратуры
Окончательная сборка
Остальное
ИТОГО:		100

Таблица 3. Этапы, на которых возникают затраты на отходы

Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем, имеющих наибольший результат по снижению расходов, соответствующих данному этапу производства.

Однако начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области, например, механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:

• недостаточные возможности оборудования;

• небрежность оператора;

• неточность технологического процесса;

• неточность контрольного и испытательного оборудования;

• неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;

• непригодные инструменты;

• поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с «огнем» вместо «предупреждения пожаров».

Итак, мы должны отметить, что:

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий.  Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.