kursovik (Делегирование полномочий), страница 4

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ООО «Адиз».

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Адиз».

Основная информация о предприятии представлена в таблице 2.

Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов управления) в графическом виде представлена в приложении № 1.

Таблица 2.Основные показатели компании «Адиз»

Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной (относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).

Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2001 г. по сравнению с 2000 г. (на 20%).

В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. руб.). Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия равен 32 годам, что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.

В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к:

1. значительному уменьшению эффективности управления предприятием;

2. ненужному дублированию работы;

3. сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);

4. нарушению нормального психологического климата в коллективе;

5. систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;

6. сверхвысокой текучести кадров;

7. значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:

1. Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителям Отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.

1. Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

• к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

• к ненужному дублированию работы;

• к «размытости» ответственности за результаты работы:

• дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.

• к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;

• в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

1. Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

1. Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышения своего профессионального уровня.

1. Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

1. Правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.

2.2. Основные пути решения проблем ООО «Адиз».

Пути решения вышеуказанных проблем:

1. Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (мероприятия указаны ниже – п.2-8; краткая «Идеальная модель» управления - см. приложение №2) .

2. Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (краткая система «Идеального» линейного менеджмента в приложении № 2).

3. В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение № 2).

Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.