177738 (Основные экономические понятия), страница 5

Цели кредита

Цели, на которые могут быть предоставлены кредиты «Запсибкомбанк» ОАО:

Финансирование капитальных вложений, в т.ч. на расширение, реконструкцию и техническое перевооружение, ввод в действие новых мощностей;

Пополнение оборотных средств: для расчетов с поставщиками и подрядными организациями, на выплату заработной платы, для расчетов по платежам, причитающимся в бюджет и внебюджетные фонды;

Финансирование краткосрочных финансовых вложений (приобретение ценных бумаг, в т.ч. эмитируемых «Запсибкомбанк» ОАО);

Финансирование целевых бюджетных программ, текущее финансирование муниципальных предприятий в период кассовых разрывов;

Оплата внешнеэкономического контракта;

Внесение депозита в обеспечение конкурсной заявки для участия в конкурсе / аукционе;

Прочие цели.

Цель кредита определяется потенциальным заемщиком, оговаривается в кредитном договоре и не может противоречить действующему законодательству.

Формирование и распределение рыночных доходов

Формирование и распределение доходов в условиях рынка строятся на том, что каждый собственник факторов производства получает свой доход в зависимости от спроса на предлагаемый ресурс и предложения этого ресурса на рынке.

Собственники рабочей силы, участвующие в производственной деятельности, получают доходы в зависимости от качества и количества выполненной работы. Собственники средств производства и денежного капитала получают доход в зависимости от величины собственности в денежном выражении и условий ее реализации. Эти формы доходов представляют собой прибыль и процент. Владелец земли получает доход в форме арендной платы за предоставляемую арендатору землю для

Производительность и мотивация труда

Производительность труд

Производительность труда – важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом.

В производстве любого продукта участвует живой труд, т.е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в процессе производства продукта, и труд прошлый, затраченный другими работниками и овеществленный в орудиях труда, зданиях, сооружениях, сырье, материалах, топливе, энергии. Соответственно, различают производительность индивидуального (живого) и общественного труда.

Основными показателями производительности труда на урос не предприятия являются показатели выработки и трудоемкости.

Выработка (В) определяется отношением количества произведенной продукции (Q) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т), т.е. по следующей формуле:

B = Q/T

Трудоемкость – это величина, обратная выработке. Различают трудоемкость нормированную, фактическую и плановую.

Выработка продукции является наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда.

В зависимости от единицы измерения объема продукции различают три метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостной.

Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производительности труда выражаются в килограммах, метрах, штуках и т.д.

Если предприятие выпускает несколько видов однородной продукции, то выработка исчисляется в условно-натуральных единицах.

Натуральные показатели применяются на предприятиях нефтяной, газовой, угольной, лесной и других отраслей промышленности, а условно-натуральные – на предприятиях текстильной, цементной, металлургической промышленности.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени.

Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочим в процентах.

Стоимостной метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, так как дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю.

Выработка может быть определена в расчете на один отработанный человеко-час (часовая выработка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного работника (рабочего) в год> квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

Важнейшей задачей предприятия является постоянный поиск и реализация резервов роста производительности труда, под которыми подразумеваются имеющиеся, еще не используемые реальные возможности повышения производительности труда.

Резервы роста производительности труда на предприятии можно классифицировать следующим образом:

повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества сырья и применения новых конструктивных материалов;

совершенствование управления, организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшения числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощения структуры управления; механизации учетных и вычислительных работ; повышения уровня специализации производства;

структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции.

2. Уверенность в себе

В отличие от зазнайства, это вера в свои силы, в то, что он способен исполнять свои обязанности. Подчиненные неохотнее идут за начальниками, которые не верят в себя.

3. Строгость и требовательность

Иногда руководители делают ставку на самодисциплину подчиненных, воспитание которого требует времени. Отсюда недалеко до полного разгильдяйства и расхлябанности. Поэтому руководитель должен быть суровым и требовательным, поддерживать в коллективе надлежащую рабочую обстановку.

4. Всегда критикуй своих подчиненных позитивно

Не прав тот руководитель, который, вызвав провинившегося подчиненного, только и делает, что перечисляет его ошибки. Кроме озлобленности, это ничего не дает. Критика достигает цели, когда исполнитель получает позитивные указания о том, как он должен работать иначе, чтобы не допускать ошибок.

5. Умение заинтересовывать и карать

люди по-разному реагируют на критику. Для одних критика действует как вода на гуся, для других любые замечания воспринимаются очень серьезно, вплоть до обиды и волнения.

Женщины более тонкокожи, нежели мужчины. Руководитель должен считаться с конкретным человеком, его характером, образованием, социальным положением. Лишь тогда заинтересованность и наказание доходят до цели.

Последовательность наказания – от беседы один на один, до публичного наказания.

6. Умение начальника ценить время подчиненных

Практика показывает, что неумение ценить время подчиненных ведет к моральному разложению коллектива.

Одним из признаков культуры руководителя является его приемная. Никакой очереди и толпы, все должно быть по записи, по расписанию.

Недопустимо отрывать исполнителя от работы, если он ведет прием посетителей, или заранее известно, что он не придет.

7. Вежливое, доброжелательное отношение начальника к своим подчиненным

Грубость начальника становится отличительной чертой всего коллектива. Если начальник находит доброжелательную форму работы с подчиненными, то в коллективу устанавливается хороший морально-психологический климат.

8. Умение говорить и слушать (у В. Терещенко – молчать)

Статистика показывает, что руководители 70% времени говорят, и лишь 30% пишут, читают, исполняют иную работу. Следует по-деловому, доходчиво и быстро отдавать распоряжения, четко выражать свои мысли.

Умение слушать означает, что руководитель не должен пользоваться правом своей должности и затыкать рот подчиненным. Всегда дайте право человеку высказаться, и вы избегаете ненужных волнений и скандалов.

Умеете ли Вы слушать? Простая игра поможет Вам узнать, насколько Вы искусны в этом деле. Если Вы ведете разговор на повышенных тонах с коллегой, знакомым или партнером, договоритесь и ним соблюдать правило: каждый может продолжать дискуссию только после того, как своими словами передаст предыдущее высказывание своего оппонента. Только после того, как тот подтвердит: «Да, именно это я имел в виду», – загорается зеленый свет для ответа. Партнер реагирует дружелюбнее и позитивнее, если он ощущает себя понятым.

9. Чувство юмора, умение посмеяться, оценить удачную шутку, иногда над самим собой

Все зависит от того, на чем держится авторитет руководителя. Если он основан на светлом разуме, добром сердце и трудолюбии руководителя, то подчиненные видят в руководителе не только начальника, но и товарища.

10. Интересуйся, узнай своих подчиненных

Президент одной компании каждое утро получал документ, в котором фиксировались новости из личной жизни сотрудников фирмы. Первые 15 минут работы были посвящены тому, что он лично приветствовал юбиляров, счастливых отцов, выражал сочувствие, когда у человека происходили неприятности.

Средство воздействия на исполнителей – их мотивация.

МОТИВАЦИЯ – процесс стимулирования кого-либо (исполнителя или группы) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Первоначальные концепции мотивации

Менеджеры могут прямо или косвенно управлять работой исполнителей, что в конечном счете определяется следующими моментами:

– какие задания получает подчиненный

– как подчиненный выполняет задания

– когда подчиненный выполняет задания

– когда ожидается завершение работы над заданиями

– какими ресурсами располагает исполнитель при выполнении задания

– каково рабочее окружение, в котором подчиненный выполняет задания

– каково содержание инструктажа, получаемого исполнителей при выполнении задания

– в какой мере подчиненный включен в процесс решения проблем, связанных с работой

– какие вознаграждения ожидают подчиненного.

Учитывая эти моменты, Мак-Грегор утверждает, что существует, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.

Теория Х – авторитарный взгляд на управление, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория предполагает, что исполнители в своем большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве, и стимулирование добросовестной работы требует страха наказания.

Метод «кнута и пряника» применялся тысячи лет. В Библии, античных мифах можно найти множество примеров, когда короли держат награду перед глазами предполагаемого героя и заносят над его головой меч. В течение всего периода промышленной революции в странах Запада тяжелые социальные и экономические условия принуждали фермеров покидать сельские местности и направляться на заработки в город, где они готовы были работать по 14 часов в грязных помещениях за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В начале 20 века дальновидные менеджеры уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной (введение понятия «достаточной дневной выработки», сдельной и сдельно-прогрессивной системы оплаты труда). Появление новых технологий, повышение эффективности промышленного производства, рост образовательного уровня населения в дальнейшем привели к тому, что «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Теория У стимулирует и поддерживает (1) делегирование полномочий, (2) обогащение содержания работы, (3) улучшение взаимоотношений руководитель – подчиненный, (4) партисипативное решение проблем и (5) признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

В 1981 году Оучи предложил еще один подход к стилю управления – теорию Z. Анализируя особенности японского стиля управления (тип J), он предложил классификацию американского управления на тип А и тип Z. Он считает, что организации типа А основаны на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчужденностью и недостаточной производительностью. Организации типа Z являются американской разновидностью японских организаций. Они более органичны. Адаптивны, характеризуются более высоким уровнем сотрудничества и производительностью.

Подход с позиции теории Z предполагает, что партисипативность управления – ключ к росту производительности. Теория исходит из того, что лучшая координация индивидуальных усилий, осуществляемая в рамках философии «доверие, такт, близость» ведет к большей производительности. «Доверие, Такт, Близость» – три важнейших компоненты теории.

На практике успешно работающие руководители должны быть способны адаптировать свой стиль управления применительно:

n к ситуации. В кризисной ситуации или когда требуется значительное напряжение могут применяться как жесткий организационный контроль, так и полное отсутствие организационного контроля. В нормальной ситуации более подходящим является демократический стиль.

n к разным подчиненным. Для одних – это лишь авторитарное управление, основанное на постоянном контроле, для других – делегирование ответственности и полномочий, повышение разнообразия работ.