Билеты к экзамену с ответами

1.Понятие менеджмента.Роль менеджмента в деятельности организации.

М-самостоятельный вид деятельности,направленный на достижение в рыночных условиях намеченной цели,путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов,с применением различных принципов,функций и методов экономического механизма менеджмента.

Решающей задачей менеджмента является: в начале сделать желаемое возможным, а потом реальным.

Основными задачами менеджмента является :

1.сделать людей способными к совместному действию

2.постановка простых, четких и видимых задач

3.предприятие и каждый работник могут развить,как свои потребности, так и свои возможности

4.персонал

Основатель менеджмента – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления»)

Отец менеджмента – Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления)

В России как наука менеджмент оформился в 30-40ые гг. XX века.

Основные функции менеджмента:

Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимо для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Процесс управления:

1.планирование – это формулировка целей управления, выбор путей к методу достижения этой цели.

2.организация–это создание оптимальной структуры управления, например на достижение целей организации.

3.мотивация – это совокупность методов стимулирования работников к наиболее эффективной работе.

4.контроль – это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенным количеством и качеством.

Иерархия управления:

1. Институциональный уровень -разработка и реализация стратегии органи-зации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор).

2. Управленческий уровень - контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники/ руководители отделов, деканы и т.д.)

3. Технический уровень - контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.)

2.Адаптация человека к организационному окружению.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Научение поведению в организации.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя, таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб

3.Направления менеджмента.

4.Модели организационной культуры.

5.Основные законы управления

1)закон единства и целостности системы управления

2)закон необходимого числа степеней свободы системы управления

3)закон обеспечения необходимого разнообразия систем управления

4)закон соотносительности управляющих и управляемых подсистем.

6.Логическая схема выработки управленческих решений.

1. Диагностика проблемы - эконом. анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Существенные ограничения управленч. решений опред. высшим звеном (руководители). Критериями принятия решений выступают стандарты, по кот.предстоит опред. альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений. 
Некоторые общие ограничения - неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. 
3. Определение альтернатив - желательно выявить все возможные действия, кот.м. бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своей цели.4. Оценка альтернатив – опред. достоинства и недостатки каждой из альтернатив. 
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом (критериями принятия решений), относительно кот.м. измерить вероятные рез-ты реализации каждой возможной альтернативы.
5. Выбор альтернативы - руководитель выбирает альтернативу с наиб. благоприятными общими последствиями.
6. Реализация решения - принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осущ. контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

7.Понятие организации. Типы организационных структур.

Организация - это группа людей, которая соответствует нескольким обязательным требованиям. К ним относятся:

1. Наличие не менее двух людей.

2. Наличие у них одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые осознанно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Типы организационный структур:

1.Самый простой тип структуры—это строго линейная.Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение.. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

2.Линейно-штабная структуры - лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается.При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

3.Дивизиональная структура - характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация).характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация).

4.Программно-целевые структуры - характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций,которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального директора производственного объединения).

. Такой тип координации практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления.

5.Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры.Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

6. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.К структурам организации этого типа относятся проектные структуры управления, бригадные и ряд других.

7.Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

Проектная структура — это временный орган управления, создан-1й для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы гь в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

8.Бригадная структура является одной ил разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

— ускорению процессов обновления продукции и технологий;

— ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

— повышению требований к качеству обслуживания потребителе м ускорению времени выполнения заказов.

9.Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов пли специальных штабов, советов н т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ..

8.Модели принятия управленческих решений.

1.Теория игр .Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания .Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются.Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

2.Модели теории очередей.или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность поможет модель теории очередей.